Welk leiderschap?

Zonder hiërarchie
In 1991 publiceerde Willem Verhoeven zijn boek Managen zonder hiërarchie. In die tijd werd hiërarchie gezien als noodzakelijk voor leiderschap. In de organisatie waar wij beiden hadden gewerkt, de PTT, bestond een nauwkeurig uitgewerkt systeem van rangen: de hogere rang had het voor het zeggen. Toen ik ongeveer tien jaar voor de publicatie van Verhoevens boek weigerde een cursus klantenbenadering voor loketambtenaren te verzorgen, omdat ik vond dat dit zinloos was en dus weggegooid geld, kreeg ik van een hoofd loketdiensten te horen: “Denk jij dat je het beter weet dan de referendarissen op het hoofdkantoor?” Ja, dat dacht ik. Gelukkig hield een directeur mij de hand boven het hoofd, anders was mijn PTT loopbaan vroegtijdig geëindigd.

Beleid en uitvoering gescheiden
De mensen hoger in de hiërarchie wisten wat er moest gebeuren en ook hoe dat gedaan moest worden. Dat leidde ertoe dat het werk lager in de hiërarchie tot op detailniveau was uitgeschreven. Het was Frederik Winslow Taylor die in 1911 het belang van deze scheiding beschreef in zijn boek ’The Principles of Scientific Managent’. Denken en doen dienden gescheiden te zijn van elkaar.

Verhoeven laat in zijn boek duidelijk zien dat die hiërarchie helemaal niet nodig is en zelfs belemmerend kan werken als het gaat om het voor elkaar krijgen van dingen in een organisatie.

Doen en denken horen bij elkaar
In 2013 publiceerde Verhoeven het boek ‘De herwaardering van het doen’. In dat boek laat hij zien hoe belangrijk een goede verbinding tussen denken en doen is om te zorgen voor een effectieve uitvoering in organisaties.

In een artikel van 1 januari 2024 schrijft leiderschapsexpert Simon Western over die relatie tussen denken, doen en leiderschap. Hij benadrukt het belang van het betrekken van mensen in de organisatie bij het nadenken en meepraten over waar een organisatie toe bestaat.

Organisaties tot volwassenheid brengen
Organisaties tot volwassenheid brengen ziet Western als de belangrijkste uitdaging voor leidinggevenden. Stop met het infantiliseren van medewerkers en wees je ervan bewust dat het klassieke idee van de leider, toegeschreven aan Thomas Carlyle 1840, als de grote man of vrouw, als redder en succesbrenger, niet klopt. Sigmund Freud liet dat al zien in 1922 in zijn boek ‘Group psychology and the Analysis of the Ego’. Daarin besteedt hij veel aandacht aan de invloed van groepen op individueel gedrag. Over die groepen is Freud niet positief: het zijn groepen die elkaar vinden in gedeelde angst of overtuigingen. Ze verliezen daardoor het vermogen om op een rationele wijze problemen aan te pakken en op te lossen.

Charismatisch en heroïsch
Simon Western schrijft dat charismatisch, heroïsch en visionair leiderschap nog altijd populair is, ook bij leiders die voor transformatie staan. Net als Freud, Petrigieri en Verhoeven stelt Western dat dit type leiderschap contraproductief is als je een duurzame, sterke en vitale organisatie wilt ontwikkelen. Deze leiders creëren een afhankelijkheidscultuur: mensen krijgen het gevoel dat ze zonder die leider niets kunnen en vermijden het nemen van verantwoordelijkheid. Overigens wordt dit type leiderschap vaak gepredikt door consultants en business schools om veranderingen door te voeren, wat leidt tot een top-downcultuur. De potentie van medewerkers wordt niet benut en samenwerking verloopt stroef en moeizaam.

Een volwassen cultuur
Western pleit voor het loslaten van deze kijk op leiderschap. Afhankelijke, geïnfantiliseerde en gehoorzame medewerkers zijn weinig productief. Medewerkers moeten ambitie hebben, positieve verwachtingen, zich uitspreken, betrokken en actieve collega’s worden. Een volwassen cultuur geeft medewerkers de ruimte hun talenten te ontwikkelen en stimuleert het nemen van verantwoordelijkheid waar en wanneer dat in de organisatie nodig is. Deze beweging zorgt ervoor dat een organisatie groeit en vitaal blijft.

De leider als onderdeel van het probleem
In organisaties waar sprake is van messiasachtige vormen van leiderschap wachten medewerkers op opdrachten die worden uitgevoerd, en dan stopt het en wordt er op de volgende opdracht gewacht. De fantasie dat een messiasachtige leider het antwoord is op de uitdaging een organisatie te veranderen en te ontwikkelen, is een onderdeel van het probleem van zo’n organisatie. Dat wordt mooi geïllustreerd door wat er gebeurde toen Steve Ballmer in 2000 Bill Gates opvolgde en mislukte, en die in 2014 vervangen werd door Satya Nadella, die er wel in slaagde Microsoft te veranderen.

Breken met een paradigma
Breken met het paradigma van de leider als redder geeft ruimte om samen na te denken over de toekomst van een organisatie of afdeling. Het gaat dan niet meer om het geven van de juiste antwoorden, maar om het stellen van open vragen en goed luisteren naar wat mensen te vertellen hebben. Als dat gedaan wordt, kom je terecht bij wat echt belangrijk is. Het verhaal van Nadella illustreert dit duidelijk. Western noemt onder andere een voorbeeld uit de zorg: verkorten van wachttijden, aanrijtijden van ambulances of bedbezetting geeft geen antwoord op de diepere wens naar mensgerichte patiëntenzorg, die centraal staat. Het is veel moeilijker kwantificeerbare KPI’s te vinden voor die diepere doelen.

Dialogen
Om die mensgerichte zorg centraal te krijgen, is dialoog in de organisatie nodig. Het is essentieel je daarbij te richten op het waarderend begrijpen van de ander, van elkaar. Op die manier ontstaat er ruimte voor verandering, ontwikkeling en innovatie. Zo zorg je ervoor dat de organisatie levend en vitaal blijft.

Coachend leiderschap
Coachend leiderschap zoals wij dat uitdragen, biedt goede inzichten en vaardigheden om op een effectieve manier aan de ontwikkeling van je organisatie te werken.

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/