Als je niet in gesprek bent met je medewerkers

Kritisch
Het zal ergens rond 1980 zijn geweest. Ik was medewerker Vorming en Training bij het postdistrict Groningen. Een organisatie verantwoordelijk voor alle postzaken in de provincies Groningen en Drenthe.  De directeur van het postdistrict reed in die tijd een auto met chauffeur. Samen met twee van mijn collega’s stoorden wij ons aan het feit dat alle post bestemd voor het postdistrict geopend werd door de directie. Dat gold ook voor brieven gericht aan onze afdeling. Wij zagen dat als inbreuk op het briefgeheim. Overigens was de reden dat alle brieven werden geopend het feit dat ze weren ingeschreven in een brievenboek en dat daarin ook genoteerd werd, wie en voor wanneer deze moest reageren.  Wij spraken er onder elkaar schande van.

Een ondoordachte actie
We bedachten een actie om dit gedrag van de directie aan de kaak te stellen. We besloten elkaar een brief te schrijven per adres postdistrict Groningen. We kochten enveloppen bij de Hema en ook een blocnote om papier te hebben voor onze brieven. We schreven alle drie en brief aan elkaar. In die brief schreven we badinerend over onze drie directieleden. We kochten drie postzegels en deden de brieven in de brievenbus.

Een boze baas
De volgende ochtend vroeg werden we al vroeg bij onze baas het hoofd van de personeelsdienst geroepen. We moesten daarvoor naar de bovenste verdieping van ons kantoor. Daar zat de directie. De secretaresses keken ons meewarig aan en onze baas was witheet. Hoe hadden we zo stom kunnen zijn. De krachttermen vlogen ons om de oren en ik voelde me heel klein worden. Hij legde uit dat we op deze manier vooral ons eigen werk moeilijk maakten. Het management was al zo sceptisch ten aanzien van onze ideeën over leiding geven en het leiding geven aan verandering.  Er was veel kritiek op hoe we eruit zagen {lang haar en spijkerpakken)  en dan  nu dit weer. Hij moest het in de directie steeds weer voor ons opnemen.  Hij vroeg zich af hoe hij dit n weer moest echt praten de directeur was die dag in Den Haag voor een overleg  maar morgenochtend zou het vast een onaangenaam gesprek worden. Als geslagen honden dropen we af meewarig nagestaard door de directie secretaresses. De stemming op onze afdeling was die dag erg gedrukt.

Het heft in handen
Aan het eind van de middag fietste ik naar huis. Het was 25 kilometer naar het dorp waar ik woonde. Ik had dus veel tijd om na te denken. En, onder het fietsen kwam een  plan bij mij op. Ik moest proberen om zelf de directeur te informeren en dat niet aan mijn baas of anderen overlaten. Thuisgekomen ging ik op zoek naar het telefoonnummer van de directeur. Tot mijn vreugde vond ik dat ik het telefoonboek. Ik wist gelukkig in welke plaats hij woonde. Na het avondeten pakte ik de telefoon en draaide het nummer. Dat was een spannend moment. De directeur nam zelf de telefoon op. Hij was verbaasd telefoon van mij te krijgen. Ik vertelde dat ik hem ergens van op de hoogte wilde brengen en bracht nar voren wat we gedaan hadden. Ik zei erbij dat we iets doms gedaan hadden. Aan de andere kant van de lijn klonk een  lach, hij vond het inderdaad dom maar ook grappig en hij vroeg me de volgende morgen om 0:800 maar op zijn kamer komen.

Een gesprek met een onverwacht vervolg
Ik was erg opgelucht, de volgende morgen ben ik om acht uur direct naar de kamer van de directeur gegaan. Ik kwam daar eigenlijk nooit, de afstand tot de directie was daar veel te groot voor.  We bespraken kort wat er voorgevallen was. Maar vervolgens zei hij dat hij et erg belangrijk vond dat soort zaken te horen. Dat hij altijd alleen maar hoorde dat alles goed ging en dat hij graag wilde weten wat mensen nou echt dachten of vonden. Hij vroeg me om eens per maand  bij hem langs te komen om hem te vertellen hoe er tegen het beleid en het handelen van de directie aangekeken werd. We hadden ook een heel gesprek over wat leuker was een hond die uit zichzelf met je meeloopt of een hond die de hele tijd aan zijn riem loopt te trekken. Ik had ontdekt dat hij net als ik een hondenliefhebber was. En zo maakte ik een grote stap in mijn rol als consultant. We hebben het volgehouden tot ik in 1984 mijn ontslag nam bij de Post en ik kreeg bij mijn afscheid een prachtige brief van deze directeur.

Waarover gezwegen wordt
Ik moet aan dit verhaal denken nu ik aan het lezen ben in het nieuwe boek van Peggy de Prins: The Dark Side , waarover gezwegen wordt op de werkvloer.  In dat boek gaat het over wat je allemaal niet hoort als je leiding geeft en hoe je ervoor kunt zorgen dat je dat wel hoort en hoe je erover met elkaar in gesprek kunt gaan zodat je er mooie dingen mee kunt doen voor je organisatie.

Tegenspraak lastig
Dat dit probleem  nog steeds heel actueel is, wordt onder anderen duidelijk in een artikel van Wouter Boonstra in Binnenlands Bestuur van 22 november 2023. Boonstra schrijft daar dat topambtenaren tegenspraak juist tegenhouden. Het wordt actief onderdrukt schrijft hij.

Problemen door het organisatie ontwerp
Soms wordt tegenspraak ook onderdrukt door het ontwerp van een organisatie.
Oud collega en vriend Willem Verhoeven schrijft daarover in zijn boek De herwaardering van het doen. Beleid en uitvoering worden strak van elkaar gescheiden en dat leidt ertoe  dat er weinig of geen dialoog is tussen beleid en uitvoering.
In het werk van Henry Mintzberg kom je ook een dergelijke scheiding tegen. In zijn boek  The structuring of organizations ziet hij de zogenaamde technostructure als een lastig te nemen barriere tussen beleid en uitvoering.

Problemen Boeing
Vliegtuig bouwer Boeing wordt de laatste jaren geplaagd door tegenslagen. De verdwenen Indonesische Boeing 737 in2018 en de Eritrese Boeing 737 in 2019 en twee dagen geleden opnieuw een 737 die een stuk uit haar romp verloor op een vlucht.  In een artikel in The Atlantic van november 2019 van de hand van Jerry Useem legt hij verband tussen de beslissing van de Boeing directie om het hoofdkantoor in 2001 op grote afstand van de ontwikkel en productie faciliteiten te plaatsen  en de ongelukken met Boeing  toestellen zoals die hierboven genoemd. Door de fysieke afstand (1700 mijl)  verdween ook de betrokkenheid van de top bij de productie van de vliegtuigen. Informatie uit de productie drong niet langer door tot de top van het bedrijf. Uit de top verdween ook de kennis die nodig was om een vliegtuig te bouwen. Er werd vooral gestuurd op financiële  en logistieke informatie uit de uitvoering kwam niet meer bij de top terecht. Daar was ook geen interesse meer voor. Want de toenmalige CEO zag het als zijn uitdaging Boeing te veranderen van een engineering organisatie in een business organisatie.

Zorg dat je weet wat er leeft
Zowel het artikel van Boonstra als dat van Useem laten zien hoe belangrijk het is om ervoor te zorgen dat je als leiding gevende weet wat er leeft in je organisatie. Het is belangrijk je actief op die informatie te richten door goed te observeren, te luisteren en er ook actief naar te vragen. Toen  de oude ‘familie’cultuur nog bestond bij Boeing stond het bedrijf bekend als een bedrijf dat kwalitatief heel goed vliegtuigen bouwde, de verplaatsing van het hoofdkantoor en de verandering van de cultuur maakte daar een einde aan.

Coachend leiderschap
Het is daarom van essentieel belang dat leidinggevenden steeds een open dialoog met hun medewerkers opzoeken. Coachend leiderschap is daar een uitstekende aanpak voor. Wij helpen je graag bij de ontwikkeling ervan.

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/