Als je niet in gesprek bent met je medewerkers

Kritisch
Het zal ergens rond 1980 zijn geweest. Ik was medewerker Vorming en Training bij het postdistrict Groningen, een organisatie verantwoordelijk voor alle postzaken in de provincies Groningen en Drenthe. De directeur van het postdistrict reed in die tijd in een auto met chauffeur. Samen met twee van mijn collega’s stoorden wij ons aan het feit dat alle post bestemd voor het postdistrict werd geopend door de directie. Dat gold ook voor brieven gericht aan onze afdeling. Wij zagen dat als inbreuk op het briefgeheim. Overigens was de reden dat alle brieven werden geopend het feit dat ze werden ingeschreven in een brievenboek en dat daarin ook genoteerd werd wie en voor wanneer moest reageren. Wij spraken er onder elkaar schande van.

Een ondoordachte actie
We bedachten een actie om dit gedrag van de directie aan de kaak te stellen. We besloten elkaar een brief te schrijven per adres postdistrict Groningen. We kochten enveloppen bij de HEMA en ook een blocnote om papier te hebben voor onze brieven. We schreven alle drie een brief aan elkaar. In die brief schreven we badinerend over onze drie directieleden. We kochten drie postzegels en deden de brieven in de brievenbus.

Een boze baas
De volgende ochtend werden we al vroeg bij onze baas, het hoofd van de personeelsdienst, geroepen. We moesten daarvoor naar de bovenste verdieping van ons kantoor. Daar zat de directie. De secretaresses keken ons meewarig aan en onze baas was witheet. Hoe hadden we zo stom kunnen zijn? De krachttermen vlogen ons om de oren en ik voelde me heel klein worden. Hij legde uit dat we op deze manier vooral ons eigen werk moeilijk maakten. Het management was al zo sceptisch ten aanzien van onze ideeën over leidinggeven en het leidinggeven aan verandering. Er was veel kritiek op hoe we eruitzagen (lang haar en spijkerpakken) en dan nu dit weer. Hij moest het in de directie steeds weer voor ons opnemen. Hij vroeg zich af hoe hij dit nog moest uitleggen; de directeur was die dag in Den Haag voor een overleg, maar de volgende ochtend zou het vast een onaangenaam gesprek worden. Als geslagen honden dropen we af, meewarig nagestaard door de directiesecretaresses. De stemming op onze afdeling was die dag erg bedrukt.

Het heft in handen
Aan het eind van de middag fietste ik naar huis. Het was 25 kilometer naar het dorp waar ik woonde, dus ik had veel tijd om na te denken. Onder het fietsen kwam een plan bij mij op: ik moest proberen de directeur zelf te informeren en dat niet aan mijn baas of anderen overlaten. Thuisgekomen ging ik op zoek naar het telefoonnummer van de directeur. Tot mijn vreugde vond ik dat in het telefoonboek. Ik wist gelukkig in welke plaats hij woonde. Na het avondeten pakte ik de telefoon en draaide het nummer. Dat was een spannend moment. De directeur nam zelf op. Hij was verbaasd een telefoontje van mij te krijgen. Ik vertelde dat ik hem ergens van op de hoogte wilde brengen en bracht naar voren wat we hadden gedaan. Ik zei erbij dat we iets doms hadden gedaan. Aan de andere kant van de lijn klonk een lach; hij vond het inderdaad dom maar ook grappig en vroeg me de volgende morgen om 08.00 uur op zijn kamer te komen.

Een gesprek met een onverwacht vervolg
Ik was erg opgelucht. De volgende morgen ben ik om acht uur direct naar de kamer van de directeur gegaan. Ik kwam daar eigenlijk nooit; de afstand tot de directie was normaal gesproken veel te groot. We bespraken kort wat er was voorgevallen. Vervolgens zei hij dat hij het erg belangrijk vond dit soort zaken te horen. Dat hij altijd alleen maar hoorde dat alles goed ging en dat hij graag wilde weten wat mensen echt dachten of vonden. Hij vroeg me om eens per maand bij hem langs te komen om hem te vertellen hoe er tegen het beleid en het handelen van de directie werd aangekeken. We hadden ook een gesprek over wat leuker was: een hond die uit zichzelf met je meeloopt of een hond die de hele tijd aan zijn riem trekt. Ik had ontdekt dat hij net als ik een hondenliefhebber was. Zo maakte ik een grote stap in mijn rol als consultant. We hebben dit volgehouden tot ik in 1984 mijn ontslag nam bij de Post. Bij mijn afscheid kreeg ik een prachtige brief van deze directeur.

Waarover gezwegen wordt
Ik moet aan dit verhaal denken nu ik het nieuwe boek van Peggy De Prins lees: The Dark Side, over wat er op de werkvloer niet wordt uitgesproken. In dat boek gaat het over wat je niet hoort als je leidinggeeft en hoe je ervoor kunt zorgen dat dit wél naar boven komt, zodat je er samen iets mee kunt doen.

Tegenspraak lastig
Dat dit probleem nog steeds actueel is, wordt onder andere duidelijk in een artikel van Wouter Boonstra in Binnenlands Bestuur van 22 november 2023. Boonstra schrijft dat topambtenaren tegenspraak juist tegenhouden; het wordt actief onderdrukt.

Problemen door het organisatie ontwerp
Soms wordt tegenspraak ook onderdrukt door het ontwerp van een organisatie. Oud-collega en vriend Willem Verhoeven schrijft daarover in zijn boek De herwaardering van het doen. Beleid en uitvoering worden strak van elkaar gescheiden en dat leidt ertoe dat er weinig of geen dialoog is tussen beide. In het werk van Henry Mintzberg kom je een vergelijkbare scheiding tegen. In The structuring of organizations  ziet hij de zogenaamde technostructure als een lastig te nemen barrière tussen beleid en uitvoering.

Problemen Boeing
Vliegtuigbouwer Boeing wordt de laatste jaren geplaagd door tegenslagen. De verdwenen Indonesische Boeing 737 in 2018 en de Eritrese Boeing 737 in 2019, en twee dagen geleden opnieuw een 737 die een stuk uit haar romp verloor tijdens een vlucht. In een artikel in The Atlantic van november 2019 laat Jerry Useem zien hoe de beslissing van de Boeing-directie om het hoofdkantoor in 2001 op grote afstand van de ontwikkel- en productiefaciliteiten te plaatsen verband houdt met de ongelukken met Boeing-toestellen. Door de fysieke afstand (1700 mijl) verdween de betrokkenheid van de top bij de productie. Informatie uit de productie bereikte de top niet meer en de kennis die nodig was om vliegtuigen te bouwen verdween daar eveneens. Er werd vooral gestuurd op financiële en logistieke informatie; uitvoering en praktijk verdwenen uit beeld. De toenmalige CEO zag het als zijn opdracht Boeing te veranderen van een engineeringorganisatie in een businessorganisatie.

Zorg dat je weet wat er leeft
Zowel het artikel van Boonstra als dat van Useem laten zien hoe belangrijk het is dat leidinggevenden weten wat er leeft in hun organisatie. Het is essentieel om actief te luisteren, te observeren en gericht te vragen. Toen de oude ‘familiecultuur’ bij Boeing nog bestond, stond het bedrijf bekend om zijn hoge kwaliteit in vliegtuigbouw. De verplaatsing van het hoofdkantoor en de cultuurverandering maakten daar een einde aan.

Coachend leiderschap
Het is daarom van essentieel belang dat leidinggevenden steeds een open dialoog met hun medewerkers opzoeken. Coachend leiderschap is daar een uitstekende aanpak voor. Wij helpen je graag bij de ontwikkeling ervan.

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/