Continue veranderen en leiderschap I

Eén kapitein?
Voor het veranderen van grote organisaties wordt regelmatig de metafoor van het veranderen van de koers van een mammoet tanker gebruikt. En altijd weer komt dan ook het beeld van de kapitein op het schip om de hoek kijken. Dat beeld wordt gebruikt door mensen, die op z’n hoogst een film over een schip (bijv. The Titanic) hebben gezien of er en boek over gelezen hebben. Op de één of andere manier lijken ze echter goed te weten hoe dat gedaan wordt.

Boegbeeld
Recent was ik betrokken bij de voorbereiding van de werving van een nieuwe bestuurder bij een organisatie waar ook veel moet veranderen en al snel vielen termen als boegbeeld, krachtdadig, overtuigingskracht en besluitvaardig. Het koste me veel moeite mijn medebetrokkenen daar wat in te matigen.
Het is niet moeilijk om voorbeelden van zulke kapiteins te bedenken. De man die de nationale politie vorm zou geven (een houwdegen), de man die de belastingdienst zou reorganiseren (een voormalig generaal) en bij Philips daar waren er zelf meer dan één. De heer Timmer was daar het meest aansprekende voorbeeld van. Een jaar of vijf geleden hoorde ik echter een HR manager van Phillips uitleggen dat het boegbeeld weinig van de beloofde veranderingen had gerealiseerd. Hij had gesneden in de kosten maar was niet tot een echte nieuwe koers gekomen. Over hoe het met de politie en de belasting gaat kun je in het recente nieuws voldoende lezen.

Microsoft
In dat verband is het uiterst boeiend om te lezen hoe Satya Nadella de CEO van Microsoft er in slaagde Microsoft totaal te veranderen Herminia Ibarra en Adam Jones van de London Business School schrijven daarover. Niet Balmer, het boegbeeld, de doorgewinterde zakenman, die nog nauw met Bill Gates had samengewerkt, maar de bescheiden vakman Satya Nadella, slaagde erin Microsoft een draai van 180 graden te laten maken. Balmer is een liefhebber van basketbal, Nadella van poezie.

Ruimte
Nadella gaf ruimte aan medewerkers om bezig te zijn met de zaken die echt belangrijk zijn.Dat is wat klanten belangrijk vinden. Daar moeten ze aandacht voor hebben en daartoe is het nodig dat de systemen en procedures die gericht zijn op de interne organisatie losser moeten worden. Geen bureaucratie. Het begrijpen van wat klanten willen is belangrijker dan een correct ingevulde spreadsheet.

Coachend
Managers moesten daartoe  op een andere, coachende manier, leren leiding geven en moesten meer tijd besteden aan gesprekken met hun medewerkers. De man die verantwoordelijk is voor de sales bij Microsoft zegt desgevraagd dat Microsoft de stap maakte van een fixed naar een growth mindset. En het bijzondere is dat Microsoft niet alleen op papier, in toespraken en vergaderingen veranderde. Het bleef niet bij een zondagse theorie maar die theorie kreeg gestalte in de praktijk en die verandering is het werk van Nadella.

Aandacht en visie
Hij liet niet z’n spierballen zien maar gaf en geeft aandacht, hij luistert en hij vraagt. Verder heeft hij een duidelijke visie. We kijken vooruit en we vragen ons af wat we met onze technische basis voor klanten kunnen betekenen. Daarin horen mensen niet hoe ze het moeten doen maar krijgen ze de ruimte om hun vakmanschap te gebruiken. Hij zocht managers die collega’s en medewerkers respecteerden en konden luisteren en wilden samenwerken. Ook samenwerken met concurrenten.

Kwetsbaar
Nadella is open over z’n eigen fouten en laat zien hoe hij daarvan leert. Tegenwoordig werken mensen weer graag voor Microsoft het behoort weer tot de top vijf van meest favoriete werkgevers.
Nadella veranderde Microsoft niet met krachtdadig optreden wel door aandacht te hebben, te luisteren, door zich kwetsbaar op te stellen en door ruimte te geven.
Het is de moeite waard om te zien hoe Nadella slaagde waar anderen vastliepen in de uitdaging van een grote verandering.

Lenig leiderschap
In de Harvard Business review van juli/augustus 2019 wordt beschreven hoe leiderschap eruitziet in organisaties, die erin slagen zich steeds weer aan te passen. De onderzoekers die dit leiderschap beschrijven noemen het nimble leiderschap. Ik vertaal het hier met lenig leiderschap. De onderzoekers zijn Deborah Ancona Elaine Backman en Kate Isaacs, een hoogleraar en twee onderzoekers van MIT. Zij hebben gekeken naar organisaties die erin slagen zichzelf steeds weer opnieuw uit te vinden en te vernieuwen zodat ze levend en vitaal blijven in een veranderende en complexe omgeving. Ze keken met name naar welk leiderschap deze bedrijven kenmerkt.

Drie typen
Ze kwamen in die organisaties drie typen leiderschap tegen. Alle drie die typen komen ze in dezelfde organisatie tegen.

Op het operationele niveau komen ze ondernemend leiderschap tegen. Dus niet de sergeants en korporaal die bevelen doorgeven maar juist mensen die de klant kennen en weten wat die klant nodig heeft. Ze kunnen daar ook op handelen. Ze krijgen de ruimte er mensen en budget bij te zoeken, ze verkopen hun oplossingen in de organisatie en mensen krijgen de ruimte er aan mee te doen. Men heeft zelfvertrouwen en een hands-on mentaliteit, maar ook een strategische mindset.
De mensen doorgronden de visie van het bedrijf tot in de haarvaten dat komt omdat ze er veel over praten met elkaar en ze kunnen mensen aan zich binden. Besluiten worden collectief genomen.

Drie basiselementen
Er zijn in de het leiderschap van de organisatie drie basiselementen aanwezig
1. Mensen hebben veel autonomie in hun werk dat is een basisprincipe van die bedrijven.
2. Er wordt  gewerkt met kleine tests om uit te proberen of iets werkt, met de beste wordt doorgegaan en daarvoor worden dan ook de middelen beschikbaar gemaakt. Die stap hangt niet af van goedkeuring in een lang bureaucratisch proces.
3. En tenslotte is er een derde element, en dat is de gedachte dat iedereen de leiding kan nemen. Daar is geen formele positie voor nodig. Mensen moeten bereid zijn om te volgen maar ook om leiding te nemen. Daar zijn bescheidenheid en respect voor nodig en de bereidheid het succes van het team en het bedrijf voorop te stellen boven het eigen belang.
Op het midden niveau wordt leiderschap gericht op het ondersteunen van de leidinggevenden in de eerste lijn. Hen helpen de weg te vinden in de organisatie, ze helpen contact te vinden in andere delen van de organisatie en geïnformeerd te blijven over wat er in de hele organisatie gebeurt.
Daarvoor hebben deze leidinggevenden coachcompetenties nodig en zijn ze gericht op het ontwikkelen van mensen. Ze laten de apen op de schouders waar ze horen ze nemen die niet over. Ze zorgen ervoor dat de leidinggevenden onder hen in contact komen de voor hen belangrijke mensen in de organisatie.
En ze communiceren voortdurend om ervoor te zorgen dat iedereen op de hoogte blijft. Ze zorgen er daarbij ook voor dat de belangrijke waarde van het bedrijf levend blijven voor iedereen. Om dat goed te kunnen doen zorgen die bedrijven ervoor dat eenheden niet te groot worden. De maximale grote is 300 medewerkers. Visie, waarden en eenvoudige regels vormen het kader waarbinnen gehandeld wordt.
Op het hoogste niveau van de organisatie, in de board, is men alleen gericht op het grote plaatje. Daar worden ook ontwikkelingen in de omgeving in de gaten gehouden zodat de organisatie daar snel op in kan spelen. Wat heeft de organisatie nodig?
Het betekent dat drie elementaire vragen steeds centraal staan.

-Wat is het werkelijkheidsgehalte van product en markt?
-Kunnen het product en het bedrijf winnen in de markt?
-Is het de investering waard? En heeft de strategie inhoud?

Het lijkt erop dat organisaties die erin slagen de cultuur drastisch te veranderen, dat niet doen door van boven af dwingend ander gedrag op te leggen en het middenkader daarbij te gebruiken als super uitvoerders. Ook worden operationele leidinggevenden niet ingezet op te controleren en de uitvoerenden met harde hand in het gelid te zetten. Dat heeft alles te maken hoe de mensen aan de top optreden.
Wordt vervolgd in de volgende blog

En, wil je hierover of over iets anders vrijblijvend verder praten bel m 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl