Voorschriften of leiding

Voorschriften en regels staan goed leidinggeven in de weg

VPSZ
Eén van de grootste, meest ingrijpende en lastigste veranderingen bij de privatisering van de PTT was het verdwijnen van de VPSZ.
VPSZ – Voorschriften PerSonele Zaken? 5 delen in ringband. Elke week kwam er een update. In de VPSZ was alles geregeld, zelfs de grootste uitzondering. Bijvoorbeeld dat indien de verwarming niet toereikend was de beambte zelf kolen cq briketten van huis mee moest nemen. (website blauw bloed)
Ik zie de delen nog staan in de vensterbank van ons kantoor. Zoals hier boven al gezegd, er kwamen wekelijks updates en wijzigingen want elke dag opnieuw doken er toch weer situaties en vragen op, die niet geregeld bleken. Zelfs in de Tweede Kamer werden er vragen gesteld over artikelen uit dit kloeke boekwerk.

CAO
In 1988 kwam er een einde aan de werking van deze voorschriften en werden ze vervangen door de eerste CAO die voor PTT werd afgesloten. In plaats van die kleine meter aan voorschriften kwam er een boekje van nog geen 5mm dik. Met dat boekje in de hand moesten medewerkers en managers zorgen voor een goede en effectieve samenwerking.
Ik kan me de discussies over het vervangen van de VPSZ door een CAO nog goed herinneren. Daarbij was een belangrijke opmerking van de voorstanders van de nieuwe CAO dat je geen managers meer nodig hebt als alles al tot in detail geregeld is. Dan kan iedereen het ook wel zelf in een boek met regelingen opzoeken, daar heb je geen leidinggevende voor nodig. Overigens ging het met al die voorschriften ook niet sneller want er bleek altijd ruimte voor een andere uitleg van een artikel.

Keuzes maken
Voor veel leidinggevenden bleek dit echter niet eenvoudig, die zaten elke keer weer met de vraag welke keuze er gemaakt moest worden en hoe dit de mensen mee te delen zonder dat je naar een artikel in de voorschriften kon verwijzen. Bij sommige onderdelen van het bedrijf leidde dat vervolgens tot losse bladen met aanvullingen op de CAO en je raadt het al, die gingen dan over leaseauto’s, laptops, telefoonvergoedingen, mobiele telefoons. Wie mocht er nu onder welke omstandigheden wel en wie mocht er geen …(vul maar in)……. hebben.
Wat in het nieuwe geprivatiseerde PTT-bedrijf goed gezien was, is dat managen of leidinggeven alles te maken heeft met kiezen en besluiten nemen. Niet op basis van een voorschrift maar in het licht van de visie. “Niet naar de letter maar naar de geest” zeggen we dan in de volksmond. Voor veel leidinggevenden bleek dat echter buitengewoon moeilijk, die hadden het steuntje in de rug van een voorschrift nodig.
Ook nu 25 jaar later lopen wij daar voortdurend tegen aan. Dat heeft meer oorzaken.

Geen visie
Om te beginnen zijn leidinggevenden vaak niet echt op de hoogte van de visie van een bedrijf. Die visie staat wel op papier maar ze wordt maar beperkt gecommuniceerd. Zo nu en dan een toespraak lijkt genoeg. Dat is echter niet zo, vanuit de top moet een visie elke dag gecommuniceerd, niet met woorden alleen maar vooral in gedrag. Je leeft je visie en als je visie kent wordt het maken van keuzes makkelijker.

Onderscheid
Leidinggevenden zijn bang om onderscheid te maken. Die verwarren evenwaardigheid met voor iedereen hetzelfde. Voor iedereen hetzelfde is wel makkelijk, je hoeft er geen gesprek voor te voeren. Evenwaardigheid maar wel onderscheid maken betekent dat je uit moet leggen, dat je moet toelichten en in gesprek moet zijn. Dat heeft op de langere termijn alleen maar positieve resultaten.

Patronen
Een derde reden is dat je ook in een patroon terecht komt. Als je eenmaal aan regelgeving bent begonnen, dan blijkt er steeds opnieuw nog iets niet geregeld te zijn. Je moet dan weer een nieuwe regel maken. (De wet van de bestuurlijke drukte, De Leeuw 1984). Daar kom je maar moeilijk van los.

In de prullenmand
Het was in dat verband leuk om te zien dat ik laatst bij een managementteam zat wat besloot de hele overwerkregeling bij het oud papier te doen. In plaats van elke keer weer over een nieuwe uitzondering te discussiëren, bedachten ze dat je ook als volwassen mensen met elkaar aan tafel kunt gaan zitten. In de praktijk bleek het heel goed te werken, minder discussie over overwerk en geen drukte als het gaat om het opstellen van nieuwe regels.

Verontschuldigingen
En tenslotte, misschien kies je weleens verkeerd. Dat is weer een mooie reden om nogmaals in gesprek te gaan, je verontschuldigingen aan te bieden en de zaak te herstellen. Je wordt er een gewoon mens van, een benaderbaar mens. Soms is dat misschien moeilijk maar als je effectief wilt zijn in je leidinggeven is het wel de beste route.