Verantwoordelijkheid nemen

Verantwoordelijkheid kun je niet geven. Verantwoordelijkheid kun je alleen maar nemen. Pas als je het pakt gebeurt er iets. Goed leiderschap is erop gericht medewerkers te prikkelen en uit te nodigen hun verantwoordelijkheid te nemen. Dat betekent dat je als leidinggevende met de medewerker onderzoekt wat de visie en de missie van het bedrijf betekenen voor de taak van die medewerker. De leidinggevende biedt de medewerker de ruimte om die verantwoordelijkheid te nemen en spreekt deze vervolgens aan op moment dat er geen verantwoordelijkheid genomen wordt. De praktijk is weerbarstig, wat nu?

Verantwoordelijkheid ontlopen
Je kent hem ongetwijfeld. Die ene collega die precies doet wat er in zijn functieprofiel staat. Die niet buiten de kaders komt. Die geen stap teveel doet. En zijn snor drukt op moment dat er een ingewikkeld dossier via de Inbox op de afdeling binnenkomt. Of die collega, die zich ontzettend verantwoordelijk voelt voor het bedrijf en daar graag over praat, maar die in de praktijk weinig doet om problemen zelf op te lossen. Beiden ontlopen hun verantwoordelijkheid op geheel eigen wijze.

Het is niet eenvoudig om als leidinggevende daarin verandering te brengen. “Ik heb hem die verantwoordelijkheid toch gegeven?” Maar verantwoordelijkheid bestaat niet als die niet wordt opgepakt. Je moet meer doen. Door met die medewerker in een gesprek vast te stellen waar voor die medewerker de verantwoordelijkheden liggen en daar afspraken over  te maken.

Organisaties maken het niet makkelijk verantwoordelijkheid te nemen 
Vorig jaar werd ik gevraagd om als stakeholder in de stad Arnhem te reageren op de nieuwe organisatiestructuur van de gemeente Arnhem. De gemeente Arnhem is in 2012 overgestapt op een nieuwe organisatiestructuur, een flexibele netwerkorganisatie met korte lijnen. De nieuwe structuur komt voort uit het streven om vooral de Arnhemmers meer centraal te stellen. De gemeente wil een kleinere organisatie zijn die luistert naar de burgers, instellingen en bedrijven en mét hen tot doordachte en samenhangende oplossingen komt.

Mijn eerste reactie als stakeholder was dat de gedachte achter de nieuwe structuur sympathiek is. Mijn tweede reactie was de twijfel of de nieuwe structuur eraan bijdraagt om de doelstellingen te halen. Het was me duidelijk dat ambtenaren elkaar nog wat moeilijk konden vinden. “Wie is waarvoor verantwoordelijk?” was een veelgestelde vraag. Daar had ik wel begrip voor, immers het duurt even voordat de nieuwe structuur in het doen en laten is ingedaald. Het is ingewikkeld om in een netwerkorganisatie elkaar te vinden. Waar ik me zorgde over maakte was: Hoe wordt er een besluit genomen als er tegengestelde belangen zijn, of als iets meerdere afdelingen overstijgt, of als er een vraag in de samenleving ligt die niet volgens standaardprocedures kan worden beantwoord? Bijvoorbeeld op moment dat de afdeling vastgoed iets anders wil dan de afdeling wijkontwikkeling. Wie neemt er dan verantwoordelijkheid voor het tot stand komen van een goed besluit? Als stakeholder wendt je je dan nog wel eens tot een wethouder, maar dat is niet bepaald de meest chique manier en kun je niet al te vaak doen. En als burger al helemaal niet. Kortom, een nieuwe structuur is geen garantie om het nemen van verantwoordelijkheid te borgen. En voor sommigen een prachtig excuus om dat niet te doen. En zo komt verantwoordelijkheid ergens tussen de wal en schip terecht.

De gemeente Arnhem is daar niet uniek in. Kijk maar naar alle grote organisaties. 80% van de klantvragen worden via standaardprocessen opgelost en dat is ook maar goed ook. Als je dat als organisatie goed doet, scoor je hoog in de operational excellence. Daar waar een probleem of vraag ligt die niet past in een standaardproces of afwegingskader, daar wordt het spannend. Wie voelt zich verantwoordelijk om zich voor de klant hard te maken en wie neemt er dan verantwoordelijkheid? Voor medewerkers aan bijvoorbeeld een balie of call centre is die ruimte vaak beperkt. En zijn ze afhankelijk van de verantwoordelijkheid die de backoffice voor het probleem neemt. Wanneer dat niet gebeurt, belandt er een klachtenbrief bij een manager, is er een negatieve klantevaluatie of een boos gesprek op het spreekuur bij de wethouder.

Waarom geen verantwoordelijkheid nemen
Het is menselijk om verantwoordelijkheid te nemen. Willem Verhoeven schrijft daarover in zijn boek ”De zelfsturende medewerker”. Kijk maar naar kleine kinderen, die willen alles zelf doen maar in de loop der jaren worden we gedrild in het niet verantwoordelijk zijn. Op de basisschool leer je al vroeg wat wel mag en wat niet mag en aan welke regels je je hebt te houden. En als de regels dan een keer ontbreken raken we in de war. Kijk maar naar de kleine zaken op kantoor: even de andere kant op lopen op het moment dat de printer vastloopt, even niet die paar mokken in de pantry in de afwasmachine zetten. Het is in zekere zin gemakzucht. Het kan ook zijn dat de verantwoordelijkheid niet gevoeld wordt. In dat zelfde kleine voorbeeld: medewerkers die vinden dat de verantwoordelijkheid voor de printer iets is van het secretariaat of de gebouwbeheerder, en niet van hen. Ze voelen het niet.
 “Afhankelijkheid geeft een gevoel van onafhankelijkheid door het ontbreken van verantwoordelijkheid”, zegt Willem Verhoeven.

Er ligt een opgave wanneer medewerkers wel verantwoordelijkheid voelen, maar niet nemen in een  omgeving die dat niet waardeert omdat ze zich onafhankelijk voelt door het ontbreken van verantwoordelijkheid. Bijvoorbeeld een nieuwe medewerker die in de helft van de tijd dezelfde hoeveelheid klantvragen afhandelt, maar door zittende medewerkers wordt tegengewerkt omdat die dat snellere tempo niet waarderen. Voor je het weet neemt ook de nieuwe medewerker de verantwoordelijkheid niet meer om klantvragen snel af te handelen. Tenslotte vraagt het nemen van verantwoordelijkheid ook moed, je steekt je nek uit of hebt een mening en niet iedereen voelt zich daar prettig bij want je verantwoordelijkheid nemen betekent je nek uitststeken.

Verantwoordelijkheid nemen als leidinggevende
Verantwoordelijkheid van de medewerker begint primair bij het nemen van verantwoordelijkheid door de leidinggevende. Wat doet je bijvoorbeeld als er sprake is van tegengestelde belangen? Laat je het maken van keuzes aan anderen over? Dat laatste kan vaak prima als het gaat om kennis en ervaring, maar niet op moment dat er conflicterende belangen zijn. Een paar spelregels:

• Door te vertrouwen stimuleert de leidinggevende het nemen van verantwoordelijkheid door de medewerker. De meeste medewerkers kunnen meer dan leidinggevenden  denken.
• Op moment dat er vragen of problemen liggen die niet in standaardprocessen passen, ga dan het gesprek aan. En kom je er samen niet uit, schaal dan op om tot een oplossing te komen.
• Stuur als leidinggevende op het nemen van verantwoordelijkheid door met collega’s in gesprek te gaan, verwachtingen helder uit te spreken, nodig mensen uit tot het met elkaar afspraken maken (Wat ga jij doen om de vragen van de klant te beantwoorden?) en hen daarop aan te spreken. Als je zelf blijft wegkijken van de afwas op het aanrecht in de pantry, dan ontkracht je je eigen boodschap als je anderen terwijl  je zegt dat ze dat moeten opruimen.
• Ondersteun en beloon de medewerker die verantwoordelijkheid neemt en accepteer dat niet alles gaat zoals jij het bedacht hebt.

Verantwoordelijk gaat niet altijd makkelijk. Miranda heeft hier een ontwikkeling kunnen maken met behulp van coachend leiderschap. Heb je hier interesse in? Lees dan nu de case study!

Case study lezen