Leiderschap in complexe situaties

In veel situaties hebben we met complexiteit te maken. Die complexiteit geeft veel risico op faalkosten. Hoe voer je regie of hoe stuur je in zo’n complexe situatie? Hoe ziet leiderschap bij ketensamenwerking eruit?

Leiding geven aan professionals
Leiding geven aan professionals, niet doen. Het is de titel van een boek geschreven door Matthieu Weggeman. De uitspraak dat je je moet onthouden van leiding geven aan professionals hoor ik regelmatig. In allerlei situaties zijn er mensen die het zeggen. Ik hoor het vooral als het ergens moeilijk en complex is. Ik hoor het als het gaat over de grote decentralisaties bij de overheid. Het gaat dan vaak om het ontbreken van deskundigheid op lokaal niveau, terwijl de overheid daar taken neerlegt, die een grote deskundigheid in de uitvoering vereisen. Ik hoor het als het gaat om ketensamenwerking. Ik hoor het als het gaat om onderwijs. Op de vraag wat je dan wel moet doen, blijft men meestal het antwoord schuldig. Men blijkt het boek van Weggeman nog niet uit te hebben of er nog geen training voor gevolgd te hebben.

Laissez faire
Ja, wat moet je dan doen? Moet je dan Gods water maar over Gods akker laten vloeien? Gaat het dan vanzelf goed? Is laissez faire dan de goede houding? Moet je dan gewoon iedereen maar zijn gang laten gaan? Dan ontstaat er toch chaos in een organisatie? Marc van der Erve laat in zijn boek Resonerende ondernemingen zien dat chaos een integraal onderdeel is van de ontwikkeling van bedrijven. Chaos is belangrijk om tot nieuwe groei te komen. Bij chaos ontstaan er op diverse plaatsen in een organisatie ideeën en bewegingen die tot nieuwe groei kunnen leiden. Volgens Van der Erven is er echter wel een besturingsmechanisme noodzakelijk om te zorgen dat de nieuwe ontwikkelingen het systeem ten goede komen. Volgens Van der Erve proberen organisaties echter het ontstaan van chaos te onderdrukken en dat onderdrukken maakt van de organisatie een monotone machine, die niet meer aansluit op de behoeften van haar gebruikers.

Coördinatiemechanismen
Ook Mintzberg laat in zijn werk zien dat het uiteenvallen van organisaties niet per definitie slecht hoeft te zijn. Uit de resten van een uiteengevallen organisatie kunnen mooie nieuwe organisaties ontstaan. Zij zijn vaak de bron van krachtige nieuwe ontwikkelingen.
Mintzberg laat ons echter ook zien hoe je in zulke processen met leiderschap om kunt gaan. Hij onderscheid in zijn boek The Structuring of Organizations (1979) vijf coördinatiemechanismen, die afhankelijk van de situatie effectief kunnen worden ingezet. Volgens Mintzberg heb je bij organisatie altijd met de omgeving te maken, die kan meer of minder complex en dynamisch zijn. Dan heb je daarnaast te maken met de processen waarlangs je je producten en diensten levert. Die interne processen kunnen ook in meer of mindere mate complex en dynamisch zijn. Als zowel de omgeving als de interne processen simpel en stabiel zijn dan kun je voor je coördinatie directe leiding inzetten.

• Eén kapitein op het schip die zegt wat er gebeuren moet. Dit is de leiding waarvan Weggeman zegt dat je haar beter kunt vermijden.
• Als er sprake is van meer complexiteit in zowel de interne processen als in de omgeving kun je gebruik maken van standaardisatie van werkprocessen. We zien dat er in veel organisaties voor die aanpak gekozen wordt. Het is een aanpak die leidt tot veel regels en voorschriften en die zorgt voor bureaucratische last.
• Nemen complexiteit en dynamiek nog meer toe dan kun je standaardisatie van de uitkomsten inzetten. Dat is de aanpak die zegt: we maken afspraken over de te behalen resultaten, maar hoe je er komt mag je zelf bepalen. Als baas bemoei ik me alleen met het wat, je mag zelf het hoe bepalen. Dit is de aanpak die je vaak gekozen ziet worden in een reactie op teveel bureaucratie.
• Als het allemaal nog complexer wordt zorg er dan voor dat de mensen goed getraind zijn. Als mensen goed zijn opgeleid mag je ervan uitgaan dat ze de goede keuzes maken. Mintzberg noemt hier als voorbeeld artsen en rechters, die je onmogelijk per handeling kunt voorschrijven wat ze doen moeten en die je ook niet kunt sturen met aantallen operaties of aantallen vonnissen of hoogte van boetes en de duur van een straf.
• En als het dan allemaal nog ingewikkelder wordt zegt Mintzberg: ga dan met elkaar in gesprek. Ga dan gewoon met elkaar om de tafel, steek de koppen bij elkaar en kom samen tot afspraken.

Coördinatiemix
Mintzberg pleit er overigens voor om altijd gebruik te maken van een mix van deze coördinatiemechanismen. Waarbij de lijn wel duidelijk is, naarmate de complexiteit en de dynamiek toenemen ga je meer gebruik maken van het met elkaar in gesprek gaan en minder van standaardisatie van werkprocessen. Het met elkaar in gesprek gaan heeft ook implicaties voor de organisatiestructuur. Er zit een grens aan het aantal mensen waarmee je in gesprek kunt zijn. Vroeger hadden we het graag over de span of control, nu hebben we het vaak over de span of support en daar gaat het om als je ervoor wilt zorgen dat mensen met elkaar in gesprek gaan. Als je een gesprek wilt voeren met meer dan 12 mensen, dan moeten de vaardigheden om een goed gesprek te voeren bijzonder sterk ontwikkeld zijn. Dan moet degene die de leiding heeft over uitstekende vaardigheden beschikken om ervoor te zorgen dat er naar elkaar geluisterd wordt, om te zorgen dat er via vragen tot de kern gekomen wordt en om te zorgen dat er echte afspraken worden gemaakt. Met 20 mensen tegelijk krijg je dat niet voor elkaar. Je kunt 20 mensen wel voor het oog je wil opleggen. Het is dus nuttig de organisatie op te delen in kleine groepen, zodat de noodzakelijke gesprekken (met een echt intervisie karakter) kunnen plaatsvinden.

Managers
Volgens Van der Erve blijkt uit onderzoek dat managers willen integreren zodra het moeilijk gaat. Ze willen de rijen sluiten en kiezen daarom in zo’n situatie voor precies de verkeerde sturingsmechanismen. Ze steken meer energie in de standaardisatie van werkprocessen en in directe leiding en spannen daardoor het paard achter de wagen. Weggeman heeft het over deze ontwikkeling, als hij zegt dat je niet moet leiding geven aan professionals. Wat je wel moet doen is resultaten afspreken met professionals, ze de ruimte bieden om zich verder te ontwikkelen en met ze in gesprek gaan. Zowel Mintzberg als Van der Erve pleiten daarbij voor het belang van visie. Visie biedt het perspectief voor de gesprekken. Van der Erve gebruikt als voorbeeld voor het belang van visie de 16e president van de VS, die zijn leven lang de afschaffing van de slavernij voor ogen had. Er was sprake van veel mislukkingen in zijn leven, zowel privé als zakelijk. Als president zocht hij lang naar een generaal, die de burgeroorlog zou kunnen beëindigen. Zijn zesde keuze, generaal Ulysses S. Grant, was uiteindelijk een succes.