Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Mijn vriend Menno

20 oktober 2021, gepubliceerd door Dirk Boersma

Een schokkend bericht
Zaterdag 18 september is mijn vriend, mijn beste vriend Menno Oomkens overleden. Zijn dochter belde me aan het begin van de avond en ik dacht gelijk ‘iets’ met Menno.
Gevallen in België tijdens een fietstocht in zijn vakantie. Menno was niet zo’n vakantieganger. Hij was het liefste thuis maar voor iets actiefs was hij nog wel te porren.
Het is nog maar moeilijk te bevatten dat hij er niet meer is, al meer dan veertig jaar waren onze levens nogal met elkaar verbonden. De relatie Met Menno betekende veel voor mij, die was ook heel vanzelfsprekend. We deelden veel met elkaar vooral de dingen die ons bezig hielden in ons werk. Dat waren zaken die echt belangrijk voor ons waren. Omdat werk zo’n enorme invloed in je leven heeft.

De Post
We ontmoeten elkaar voor het eerst in 1978 , in het jaar dat we beiden bij de Post gingen werken in het postdistrict Groningen. Menno als jong talent, hgf’r  zoals dat heette, en ik als medewerker vorming en training. We kregen veel met elkaar te maken bij de invoering van het Structuurplan Hoogezand. Een grote reorganisatie van de voorsortering en de bestelling. Ik was daar al even bij betrokken om de sociale begeleiding van de veranderingen te doen. Menno werd daar interim directeur. De vaste directeur was uitgevallen en Menno moest hem waarnemen ook waar het de reorganisatie betrof. Tot dat moment was het hangen en wurgen geweest, veel geharrewar met de dienstcommissie  ( de OR) en de begeleidingscommissie aan de ene kant en de deskundigen van het hoofdkantoor aan de andere kant. ‘Weerstand tegen verandering’ had ik al vaak gehoord. De organisatie was ingericht op basis van op het hoofdkantoor vastgestelde normen en regels. Het ging daarbij vooral om hoeveel werk je in hoeveel tijd kon doen. Het volledige werkproces was daartoe opgedeeld in deelhandelingen en voor elke deelhandeling was een norm vastgesteld door arbeidskundigen. Over elke deelhandeling en elke norm was er onenigheid. We schoten geen meter op.

Zeggen jullie het maar
En toen was er de eerste vergadering die geleid werd door Menno. We kwamen weer in het welles nietes patroon terecht. Menno schoof zijn stoel naar achteren, legde zijn geschoeide voeten op de tafel, vouwde zijn handen achter zijn hoofd. ‘Zeggen jullie het maar,’ klonk het. ‘Jullie zijn hier de deskundigen, wat moet er volgens jullie gebeuren?’  Hij zei het niet boos, niet verongelijkt, maar op zijn gewone kalme manier. Het werd stil in de vergaderzaal. Voorzichtig kwamen er enkele reacties en Menno luisterde ernaar, zei niet dat het dom of raar was en de avond eindigde met enkele afspraken om samen dingen verder uit te zoeken. Daarmee veranderde het stroeve kleverige gebekvecht in een productief ontwikkeltraject. ‘Ik heb er geen verstand van’ zei Menno, ‘jullie doen het werk elke dag dus jullie zijn de deskundigen‘. Niet lang daarna mocht Menno ook de Automatische postverwerking in Groningen invoeren en hij pakte dat op dezelfde manier aan. Ook daar nam hij de mensen die het werk moesten doen serieus.

Belangstelling voor mensen
Die belangstelling voor mensen en het mensen serieus nemen in hun ideeën, ambities en opvattingen zijn een rode draad in het leven en werken van Menno geweest. Het leverde hem wel regelmatig spanningen op met ‘mensen van staf afdelingen, beleidsmakers, met mensen die het ‘beter wisten’. Zijn functies bij afdelingen die zich daarmee bezig moesten houden lagen hem niet. Zij  eerste baan als beleidsmedewerker bij de politie en later als beleidsmedewerker op het hoofdkantoor van PTT Post benauwden hem. Hij hield er niet van als hij moest uitleggen dat het gras groen was,de lucht blauw en dat water niet omhoog stroomde.  Hij was erg gelukkig als hij rechtstreeks te maken had met mensen die in het primair proces zaten in de voorsortering of de bestelling in de logistiek, in de ouderen zorg en in de schuldhulpverlening.

Niet oordelend
Menno sprak zelden oordelend over mensen maar hij durfde mensen wel te zeggen wat hij van hun handelen vond. Hij sprak met hen over het toekomstbeeld van de organisatie of de afdeling waar ze werkzaam waren en hij sprak met ze over hoe zij daar een bijdrage aan gingen leveren. Hij was blij met ze als ze hun resultaten bereikten. Hij had overigens veel kritiek op mijn chaotische manier van administratie bij houden. Maar was toch ook bereid me daar zo nu en dan een helpende hand bij toe te steken. De Sitter schrijft dat het benutten van menselijke vermogens de kurk is waar een economie op drijft. Menno handelde daarnaar. Hij was niet iemand die zijn bazen naar de mond sprak. Hij had met name naar de leiding toe vaak een mening, die hij ongezouten met hen deelde. Dat bracht hem soms in een moeilijke situatie. Met name als hij over de hoofden van medewerkers iets moet invoeren  en vaststelde dat de leiding van een bedrijf de mensen niet serieus nam dan konden ze op tegengas van Menno rekenen.

De Sitter
Zo ongeveer 40 jaar geleden maakte Menno kennis met het werk van professor Ulbo de Sitter. De Sitter had ook gewerkt voor de PTT en daar onderzoek gedaan naar het effect van leiderschapstrainingen op het gedrag van leidinggevenden in de PTT organisatie. Hij had vast gesteld dat dat effect heel beperkt was en had er daarom voor gekozen om aan de Universiteit van Amsterdam sociologie te gaan studeren. Hij was in aanraking gekomen met het werk van Fred Emery en Eric Trist, die ontdekt hadden dat in Engelse kolenmijnen rationalisering van het werk gericht op een grotere efficiency geleid hadden tot een lagere productiviteit en een hoger verzuim. Afdelingen die nog op de oude manier werkten, waar de oude groepsstructuren in stand gebleven waren presteerden beter. De betrokkenheid van de arbeiders was daar veel hoger.  Dat stimuleerde De Sitter om in die richting verder onderzoek te doen.

NKWO
Hetgeen leidde tot zijn boek ‘naar nieuwe fabrieken en kantoren’ en zijn betrokkenheid bij het NKWO (Nederlandse stichting ter bevordering van Kwaliteit van Werk en Organisatie) . Later verscheen van zijn hand het boek Synergetisch produceren. Hij was inmiddels via de TU in Eindhoven bij de Radboud universiteit in Nijmegen terecht gekomen. De Sitter stelde in zijn werk  de interacties tussen het primaire proces in een organisatie en de daarbij betrokken mensen centraal. Hij gebruikte dat als basis voor de inrichting van een organisatie. Wij (Menno en ik) hebben als gevolg van die inzichten samen heel wat primaire processen getekend en zijn in gesprek gegaan met de mensen die belangrijk waren in dat primaire proces.

Draagvlak
Dat was ook de manier waarop Menno draagvlak creëerde  voor verandering. Als je wilt dat mensen veranderen moet je in je eigen aanpak laten zien dat het je ernst is. Dus altijd mensen betrekken bij wat je doet. De Sitter stelde dat het bij leidinggeven niet gaat om medewerkerstevredenheid maar om medewerkersbetrokkenheid. De Sitter dacht en ontwierp vanuit wat we de sociotechniek noemen, dat impliceert dat je vorm wilt geven aan verantwoordelijkheden en bevoegdheden op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie. Daarmee vergroot je de kwaliteit van de arbeid volgens De Sitter en je kunt geen regelcapaciteit willen verruimen , ondernemersgedrag propageren en verantwoordelijkheden laag beleggen , als je niet ook kiest voor een veranderingsproces met maximale participatie.

Ontwerpproces
De ervaring leert dat wanneer mensen actief deelnemen aan het ontwerpproces, ze veel meer zicht krijgen op het waarom van de verandering  en op de voor en nadelen. Socio-technisch veranderen  betekent dat er in het veranderingsproces zoveel mogelijk regelcapaciteit aan betrokkenen wordt geboden. Menno deed dat als voor hij nog maar één letter van De Sitter had gelezen of één woord van hem had gehoord. Het belangrijke aanknopingspunt wat De Sitter hem bood was de gerichte koppeling met het primaire proces. Als er iemand was die daar vorm aan gaf dan was het Menno. Het was een bijzonder voorrecht om met Menno te mogen werken en om hem als vriend te hebben en om te merken dat zijn manier van werken leidde tot een blije en betrokken mensen, tot een hogere kwaliteit, tot een hoger productie, tot een lager verzuim. Trouwens, toen hem gevraagd werd bij een mooie Prezo audit in 2012 hoe hij dat deed, vroeg hij aan mij: ‘Hoe doe ik dat eigenlijk? ‘ Daar heb ik hem het volgende op geantwoord:  ‘Je hebt je visie gedeeld met mensen, je hebt dat in gewone taal gedaan, niet in mooie hoogdravende retoriek. Je heb mensen ook gevraagd naar hun visie en bent er met ze over in gesprek gegaan. Als mensen iets konden aanvullen op jouw visie dan mocht dat en je verrijkte er jullie visie mee.’
‘Je hebt altijd geworteld in die visie, afspraken gemaakt met mensen over hoe zij op hun plek in hun werk die visie een gezicht gingen geven. Dat waren geen vage afspraken maar concrete, grijpbare afspraken. je sprak met mensen over hoe het ze verging bij het realiseren van een afspraak en was blij met ze als het gelukt was.
Als het niet goed ging sprak je mensen daarop aan, je had het dan over hun gedrag en je vertelde ze niet dat ze nitwitten waren. Je vroeg ze hoe ze het de volgende keer beter gingen doen.
Je hebt vaak en veel vragen gesteld. Je liet de beslissing bij de mensen die het werk moesten doen maar je was er wel altijd over in gesprek met ze. Je bleef net als degene die jou nu bevraagt, doorvragen tot je precies wist wat mensen gingen doen, of gedaan hadden.
Je toonde persoonlijke belangstelling voor mensen en gaf mensen ook de kans te weten wie jij was.
Dit zijn dingen die jij doet en die zijn gebaseerd op een aantal uitgangspunten die in jouw leven belangrijk zijn. Evenwaardigheid is er daar één van maar ook respect, ruimte, vertrouwen niet altijd alles het beste weten. Een opvatting over leidinggeven en ga zo maar door.”
Ik ga hem heel erg missen maar ook met veel dankbaarheid aan onze relatie terugdenken en die bewaren in mijn hart.
En in mijn werk blijf ik bezig met leidinggeven waardoor de regelcapaciteit van mensen vergroot wordt

Wil je hier over doorpraten bel me dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl of één van mijn collega’s

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063