Stop eerst fout gedrag

Veel leidinggevenden worstelen met de vraag hoe ze de mensen in hun organisatie ertoe krijgen steeds het goed aan de klanten te bieden en daar op een efficiënte manier uitvoering aan te geven.Ze klagen over medewerkers, die de kantjes eraf lopen, zich niet aan regels houden of hun verantwoordelijkheid niet nemen. Als je dat wilt veranderen ga dan coachen leidinggeven. Dat is niet pamperen en in de watten leggen. Maar helder zijn over wat je wilt en aanspreken als het niet goed gaat. Rao en Sutton schreven daar een goed stuk over in de McKinsey Quarterly van februari 2014

Het begon met een dubbeltje

“Het begon met een dubbeltje uit de portemonnee van hun moeder” was het antwoord wat mijn vader me gaf als ik hem vroeg hoe het kwam dat mensen in de gevangenis zaten. Ik woonde met mijn ouders en broertjes tussen de gevangenissen van Veenhuizen. Ik ging naar de kleuterschool in de gevangenis, naar de dokter in de gevangenis, naar de kapper in de gevangenis en elke zaterdag onder de douche in de gevangenis. Ons huis had geen stromend water en al helemaal geen douche. Mensen die gevangen zaten kwamen we elke dag overal tegen. Het waren hele gewone mensen, ze zagen er niet eng uit en ze deden ook niet eng. Ik verwonderde mij over de vraag waarom die mensen opgesloten zaten en vroeg mijn vader, die in de gevangenis werkte, hoe het kwam. Ja, het begon met dat eerste dubbeltje en niemand merkte dat, er volgde geen straf en toen kam het tweede dubbeltje en daarna het kwartje. En nog steeds gebeurde er niets. En tenslotte ging het helemaal verkeerd. Ik dacht met zorg aan de keren dat ik mij aan de snoeppot had vergrepen, werd daar even terughoudend in, maar kon na enige tijd de verleiding toch niet langer weerstaan. Ik verzon handige methoden om ervoor te zorgen dat mijn ouders niet merkten dat ik zonder toestemming in de snoeppot en de koektrommel zat. Toch viel ik regelmatig door de mand. Mijn moeder was trouwens ook handig ik het verstoppen van koekjes en snoepjes. Ik dacht dat ze er waren maar kon ze nergens vinden en als mijn moeder dan vond dat we een snoepje mochten, had ze zomaar de snoeppot weer in handen. En in de loop van de jaren heb ik geleerd me een beetje te beheersen, hoewel een pak kokosmakronen geen lang leven beschoren is in onze keukenkast.

Ook op de zaak
In al de jaren dat ik nu werk zag ik in organisaties vaak hetzelfde gebeuren, soms met snoepjes en koekjes zelfs. Bij Aldel en ook bij de Post verdwenen als de zomervakantie naderde suikerzakjes, rollen toiletpapier, koekjes uit de kantine en ga zo maar door. Mensen legden thuis een voorraad aan voor op de camping. Ook pennen verdwenen als sneeuw voor de zon. Dat leidde tot de maatregel bij de Post dat je een lege vulling moest inleveren alvorens je een nieuwe kreeg. Als bijrijder op een vrachtauto, die frisdranken voor Hero in Breda distribueerde, maakte ik mee dat we onderweg ruilden met een distributiechauffeur van Heineken. Dat werd dan een kratje breuk. Zo zijn er nog veel meer voorbeelden van gedrag dat eigenlijk niet door de beugel kon. We komen daarmee op één van de vragen, die nog wel eens gesteld wordt als we propaganda maken voor coachend leidinggeven.

Wat doe je eraan?
Wat moet je dan met al die mensen die het verkeerde gedrag vertonen in een organisatie, mensen die de kantjes er aflopen, die de klant niet serieus nemen, die collega’s pesten of onder druk zetten, die zich er met een Jantje van Leiden vanaf maken in hun werk. Gooi je daar een moreel getinte Kerst- of nieuwjaarstoespraak tegenaan? Ga je strenge sancties opleggen? Ga je zelf het goede voorbeeld geven of ga je goed gedrag belonen? Theorieën over leren laten zien dat positieve bekrachtiging meer effect heeft dan straffen. Maar vanuit onze visie op coachen is coachen ook streng en grijp je in als er verkeerd gedrag vertoond wordt of mensen zich niet aan afspraken houden. Willem Verhoeven werkt dit thema uit in zijn boek “Afspreken en aanspreken” en in onze training met die titel trainen wij mensen in het effectief leren aanspreken. Iets wat voor veel mensen nog een lastige zaak is. Yvonne Telting,een HRM consultant, maakt ons via facebook attent op een boeiend artikel over dit onderwerp.

Ruim eerst slecht gedrag op
Het staat in de laatste McKinsey Quarterly. Huggy Rao en Bob Sutton schrijven daar het artikel “Bad to great: The path to scaling up excellence”. De strekking van het artikel is dat het opruimen van slecht gedrag in een organisatie meer effect heeft dan het inmasseren van goed gedrag. De onderliggende gedachte is dat de klanten van een organisatie veel meer last hebben van slecht gedrag dan dat ze blij zijn met goed gedrag. Bovendien is de impact van slecht gedrag op klanten veel groter dan de impact van goed gedrag. Een rot-ervaring met een bedrijf kan veel goede ervaringen met dat bedrijf teniet doen. Zorg dus als je een betere indruk bij je klanten wilt maken dat je klanten de rot-ervaringen bespaart, daarna kan je naar de echte topprestaties toe. Rao en Sutton suggereren 5 bewezen manieren om het slechte gedrag te elimineren.

In de kiem smoren
De eerste is “nip it in the bud”” ofwel smoor het in de kiem. Deze strategie is gebaseerd op onderzoeken, die laten zien dat als er eenmaal een raam van een bushokje gesneuveld is de anderen spoedig zullen volgen. Wat helpt is snel dat kapotte raam herstellen. Met graffiti zie je hetzelfde, de muur staat gauw vol. Een klein beetje fout toelaten suggereert dat er niet wordt opgelet. Er wordt verwezen naar een onderzoek van Charles O’Reilly en Barton Weitze naar het gedrag van 141 supervisors in een grote retailketen. Zij onderzochten hoe deze supervisors omgingen met fout gedrag bij verkopers. Ze ontdekten dat supervisors die snel fout gedrag aanpakten betere resultaten haalden. Rao en Sutton wijzen er daarbij wel op dat je mensen die verkeerd gedrag vertonen met respect moet berispen. Je grof in hun richting gaan gedragen leidt niet tot verbetering. Dat is iets waar wij in onze training “Afspreken en aanspreken” ook op focussen.

Stop eerst het bloeden
De tweede methode is eerst het bloeden stoppen voor je aan de fijne details gaat werken. Als je ergens komt waar het een puinhoop is, pak dan eerst de rotzooi aan.

Eerst de basis op orde
De derde methode is ervoor zorgen dat dingen in de basis goed geregeld zijn, ga je pas daarna aan de details van excellentie wijden. Ze verwijzen naar onderzoek dat laat zien dat klanten vaak klagen over de dingen die echt fout gaan. De bagage-afhandeling bij vliegtuigmaatschappijen is daar één van, of het opereren van een call center. Zolang je dat niet op orde hebt hoef je niet aan verfijning van de dienstverlening te werken.

The cool kids
De vierde is ”use the cool kids”. Pak de populaire “boosdoeners” eruit en geef ze een rol in het aanpakken van verkeerd gedrag. BIj Aldel werd daarom in 1974 de lastigste smelter (een vakman, maar altijd tegen en nooit volgens de regels) tot supervisor gebombardeerd, een gouden greep naar later bleek.

Kill the thrill
lIn de periode dat ik bij de Skill boormachine fabriek vakantiewerk deed, was het een sport om het proces in het honderd te laten lopen. Zo deden we de koolborsteltjes expres omgekeerd in de boormachine en deden we onze jas tussen de lopende band. Het ging erom de supervisor te slim af te zijn. Als je er goed in was steeg je populariteit onder de collega’s. Het was een goede manier om indruk te maken op de leuke meisjes, die er ook vakantie werk deden. Rao en Sutton verwijzen naar een voorbeeld waar mensen voor de kick gereedschap mee naar huis namen, niet om het te gebruiken, maar om aan populariteit te winnen: ”kijk eens wat ik durf”. Dat was afgelopen toen je officieel gereedschap mocht lenen als je thuis moest klussen.

Werk vanuit een toekomstbeeld
De zesde noemen zij “timeshifting”. Iets in een ander tijdsperspectief plaatsen. Help mensen vanuit een toekomstbeeld denken. Hoe zou je willen dat het was, hoe wil jij je daarin gedragen? Dat werkt beter dan mensen te vragen hoe het komt dat ze “jatten”, dan maak je de legitimatie groter. Ook dit oefenen wij in de training afspreken en aanspreken, Volgens onderzoek van Hal Hershfield worden mensen zich bewuster van de verantwoordelijkheid ethisch verantwoorde en constructief gedrag te vertonen als ze vanuit een toekomstbeeld denken.

Focus op het beste, het slechtste en het einde
De laatste tip is focus op de beste en slechtste momenten en op het einde van een proces. Klanten herinneren zich de beste en de slechtste momenten en ook het einde van een proces, zoals de bagageafhandeling op een vliegveld blijft sterk hangen.
Rao en Sutton sluiten af met het benoemen waaraan je herkent dat er iets niet in orde is. Als er weerstand is tegen het nemen van verantwoordelijkheid. Als mensen het gevoel hebbendat er sprake is van onrechtvaardigheid en als er sprake is van: er is toch niets aan te doen, gevoelens van hulploosheid, een zwijgcultuur en anonimiteit, kun je er zeker van zijn dat er werk aan de winkel is. Dan moet er fout gedrag worden opgeruimd.

En je voorkomt fout gedrag door je steeds weer te richten op wat voor de klant belangrijk is, niet op wat voor jezelf of de leiding belangrijk is.
Hoe doe jij dat?