Hoe bevorder je de samenwerking in (virtuele) teams?

In mijn vorige blog van 11 mei schreef ik over samenwerken in teams, over het “echte” samenwerken. Tegenwoordig wordt er echter steeds vaker gevraagd om samen te werken in teams die afdeling-, organisatie- en landsoverschrijdend zijn. Dat is vaak een forse uitdaging. Wat kun je doen om de samenwerking daar te bevorderen?

Grote schaal
Samenwerken, echt samenwerken, is niet alleen buitengewoon nuttig en zinvol in teams. Ook op grotere schaal in organisaties, tussen afdelingen en tussen organisaties is echt samenwerken van groot belang. Ik gebruik hier de uitdrukking “echt” samenwerken om onderscheid te maken met het samenwerken waarvan bijna iedereen denkt dat hij of zij er goed in is. Het zijn hoogstens de anderen die het niet kunnen.

Onderzoek
Naar dat samenwerken op grotere schaal heeft Lynda Gratton onderzoek gedaan. Ze heeft gekeken welke factoren helpen om een groot, vaak virtueel team beter te laten samenwerken. Ze heeft gekeken naar teams die vaak, zonder dat er sprake is van face-to-face contact, toch een doel moeten realiseren of aan een uitdaging werken.

Vaak zijn dat teams die uit hoogopgeleide experts bestaan, samengesteld uit mensen met verschillende deskundigheden om een groot project te realiseren. Bijvoorbeeld de verzorging van tv-uitzendingen rond een groot sportevenement voor een organisatie als de BBC, of een groot klantbetrokkenheidssysteem voor een hotelketen. Of, zoals ik zelf meemaakte, het uitbrengen van een voorstel voor een bedrijfsovername of een acquisitie. In al die situaties moet er onder hoge tijdsdruk samengewerkt worden; alles moet in één keer kloppen.

Bijzonder
In de grote organisaties waar Gratton met haar team onderzoek deed, kwam ze tot de bijzondere ontdekking dat juist de factor die ervoor moet zorgen dat het project een succes wordt, ook de factor is die ervoor zorgt dat het project kan mislukken. Al die verschillende expertises staan ook garant voor een uiterst stroeve samenwerking.

Ik maakte zelf mee dat een financiële directeur uit zo’n project werd verwijderd. De problemen die hij ervoer met de externe consultants en de manier waarop die tot spanningen leidden, werden zo opgelost. Het probleem is, zegt Gratton, dat mensen niet bereid zijn vrij kennis te delen, van elkaar te leren of werk van elkaar over te nemen, of samen onverwachte problemen aan te pakken. Ze zien in zo’n situatie geen gezamenlijk probleem, maar laten de ander erin verzuipen. Ze zien eigenlijk geen gezamenlijk doel, alleen subdoelen.

Uitdagingen
Een grote uitdaging is de grootte van teams. Door de complexiteit van projecten en uitdagingen zijn teams de afgelopen decennia sterk in omvang toegenomen. Een team van 100 mensen is tegenwoordig geen uitzondering. Zodra een team het aantal van 20 leden overschrijdt, neemt de capaciteit om echt samen te werken sterk af.

Bij die grote teams is nog meer de noodzaak aanwezig om zorgvuldig en bewust te werken aan de capaciteit om echt samen te werken. En niet alleen de toegenomen grootte van teams is een uitdaging: ook virtueel werken maakt het makkelijk om je aan samenwerking te onttrekken. Het is dus belangrijk om aan die capaciteit te werken als je succesvol wilt zijn.

Diversiteit is belangrijk, zoals uit onderzoek blijkt, maar diversiteit is ook moeilijk, want er is een sterke neiging om je te onderwerpen aan de sociaalpsychologische wetmatigheid “soort zoekt soort”. Ook een hoger opleidingsniveau blijkt een belemmering te kunnen worden voor “echte” samenwerking.

Positieve factoren
Gratton en haar team hebben niet alleen naar problemen gekeken, maar ook onderzocht welke factoren ervoor zorgen dat er beter wordt samengewerkt. In dat onderzoek kwamen ze uiteindelijk acht factoren tegen, die een positieve invloed op “echte” samenwerking  hebben. De top van de organisatie speelt daar een belangrijke rol in. Het zijn de volgende factoren:

1. De top van een organisatie kan laten zien dat ze samenwerking belangrijk vindt door er fysiek in te investeren. Te zorgen dat er ruimtes zijn waar mensen elkaar tegen komen, dat mensen makkelijk kunnen reizen om elkaar te ontmoeten en dat faciliteiten beschikbaar zijn om makkelijk met elkaar in contact te komen.
2. De top van een organisatie kan in haar eigen gedrag laten zien dat “echte” samenwerking belangrijk is door te luisteren, door aandacht te geven, door de tijd te nemen. En natuurlijk door zichtbaar te maken hoe goed in het managementteam wordt samengewerkt. Dat is dus niet elkaar de tent uit vechten.
3. De top kan het voorbeeld geven door een “geef” cultuur de ruimte te geven. Dat betekent jezelf opstellen als mentor of als coach voor anderen in de organisatie.
4. Ervoor zorgen dat de vaardigheden om goed en open met elkaar te communiceren getraind worden, daar hoort ook bij leren omgaan met conflicten. Gratton noemt dit een taak voor een HR afdeling om te organiseren.
5. Het is ook belangrijk om een gevoel van saamhorigheid te laten groeien in de organisatie, wij staan samen ergens voor. Als dat gevoel er is helpen mensen elkaar gemakkelijker.
6. Stel teamleiders en projectleiders aan die zowel taak als mensgericht zijn. In een project heb je beide oriëntaties nodig. Dus is het belangrijk dat de mensen die de leiding hebben over beide kwaliteiten beschikken.
7. Zorg ervoor dat mensen elkaar kunnen leren kennen. Laat mensen elkaar fysiek ontmoeten en geef ze de kans met elkaar in gesprek te zijn om zo te ontdekken wie de ander is.
8. En tenslotte, zorg ervoor dat mensen weten wat hun rol is maar help ze ook zich bewust te worden dat taken niet altijd duidelijk zijn en dat je met mede-teamleden daarover moet kunnen afstemmen.

Coachend leiderschap
In het boek Coachen van teamontwikkeling van mijn collega Willem Verhoeven schrijft hij dat de stappen in teamontwikkeling ook kunnen worden toegepast op de ontwikkeling van een organisatie. Ze sluiten prachtig aan op de adviezen van Gratton als het gaat om samenwerken in grote virtuele teams.

Gratton en Verhoeven hebben het niet over het onder één leiding brengen van meerdere organisaties als de samenwerking niet goed gaat. Misschien is het de moeite waard om het eens met coachend leiderschap te proberen.