Hoe belangrijk is cultuur?

Een onveilige situatie
In 2012 kwam er een conflictueuze situatie bij de longafdeling van het VUMC naar buiten. Het was in dezelfde periode dat het VU MC in opspraak kwam door TV uitzendingen met Eyeworks bij  over RTL. Eén van de longartsen, die moest vertrekken  wegens kritiek  op het management, is een hele goede vriend van mij. We spraken samen veel over de situatie op zijn werk. Over de moeite die het management had met tegenspraak en over de moeite die sommige artsen hadden met het serieus nemen van verpleegkundigen, die volgens mijn vriend vaak zeer veel wisten en zagen maar die daar niet altijd iets mee konden doen. Helaas  werd er in de hiërarchie van het ziekenhuis slecht geluisterd en werden er maar weinig vragen gesteld.

Een herhaling
In 2014 leidden deze onverkwikkelijke zaken  tot het gedwongen vertrek van de bestuurders.
In die zelfde periode dat zich dit afspeelde waren er gesprekken tussen het VUMC over verregaande samenwerking en een fusie.
1 januari van dit jaar heeft die fusie juridisch haar beslag gekregen vanaf dat moment zijn beide ziekenhuizen één organisatie.
In een artikel van in het Medisch Contact van 29 januari 2018 wordt een arts geciteerd , die zegt dat maar weinig artsen hebben mogen meepraten over de fusieplannen. Aan de andere kant  zijn de beide raden van bestuur positief en optimistische over de voordelen.

Niets geleerd
En dan komt er nu een verhaal over een situatie identiek aan de situatie in 2012 bij de longafdeling. Het gaat nu om de afdeling anesthesiologie. Ook bij die afdeling blijkt nu sprake van onveiligheid en er wordt gesproken over een schrikbewind en dat terwijl er in het kader van de fusie tussen het VUMC en het AMC speciale aandacht is geweest van de inspectie voor een professionele cultuur  binnen de vakgroepen. Het lijkt er niet op of dat geholpen heeft de cultuur die in 2012 voor problemen zorgde doet dat in 2024 kennelijk nog steeds. Er is kennelijk nog niet zoveel veranderd in de cultuur. Ook nu lees je over het geen kritiek mogen hebben het niet melden van fouten  en je leest het woord schrikbewind. Nieuwe bestuurders lijken niet voor de broodnodige verandering gezorgd te hebben.

Een sterke verticale hiërarchie
Er werd gezegd dat van elkaar leren één van de grote voordelen van de fusie zou zijn. Maar er lijkt niet geleerd te worden. Terwijl de verkeerde dingen moeiteloos van elkaar overgenomen.
Zowel in het geval van het VUMC als in het geval van het UMC nu gaat het om onveilige werksituaties, die het resultaat zijn van het optreden van leidinggevenden of mensen, die zich anderszins  als de meerderen van anderen. Een sterke verticale hiërarchie dus. Een hiërarchie, die door mijn vriend en collega in 1991 al ter discussie werd gesteld in zijn boek ‘Managen zonder hiërarchie’.

Culture eats strategy for breakfast
In een artikel  met de titel ‘ Creating a Culture of Accountability, Not Blame’ schets management consultant Michael Timms hoe  essentieel cultuur is  al het gaat om verantwoordelijkheid nemen. Timms begint zijn artikel met de bekende quote van  Peter Drucker (2006)  ‘Culture eats strategy for breakfast’ . Drucker benadrukte daarmee hoe essentieel cultuur is  en het meest kritisch voor het behalen van de resultaten van een organisatie.  De impact van cultuur is aanzienlijk groter dan die van strategie schrijft hij.

Strategie krijgt meer aandacht
Maar helaas strategie krijgt veel meer aandacht van managers inclusief van de top van organisaties en dat is omdat het managen van strategie veel makkelijker lijkt. Het moeilijke van het managen van cultuur is dat je vooral je eigen gedrag moet managen. En coachende aanpak is daar uiterst effectief bij. In de praktijk betekent dat dat in de meeste organisaties de cultuur niet gemanaged wordt.  De managers worden dan door de cultuur gemanaged en dat ik dan over het algemeen een cultuur waarin naar elkaar wijzen en elkaar de schuld geven centraal staat. Anderen de schuld geven betekent de dood in de pot voor het verantwoordelijkheid nemen.

Verantwoordelijkheid  wordt verward met schuldig zijn
En Timms schrijft dat het erg onhandig is dat verantwoordelijk zijn synoniem begint te worden aan schuldig zijn. En als je in de top van de organisatie die twee zaken door elkaar haalt dan leg je het fundament voor een cultuur, die je tegenwerkt.
Timms  ziet dat politici en  managers , die die verantwoordelijk moeten worden voor hun handelen, automatisch  de schuld krijgen en gestraft moeten worden.
Verantwoordelijk zijn betekent echter verantwoordelijk zijn voor het bereiken van resultaten, goed of slecht. Het betekent oplossingen zoeken voor problemen en lessen trekken uit ervaringen en deze toe kunnen passen op de zaken die je voor je hebt. Verantwoordelijkheid nemen is positief en heeft betrekking op de toekomst.

De schuld krijgen
De schuld krijgen aan de andere kant betekent verantwoordelijk gehouden worden voor ongeoorloofd handelen. Schuldigen aanwijzen is vaak al gebeurt voor alle feiten duidelijk zijn en het is altijd gericht op mensen en  nooit op systemen. Schuld is gericht op het verleden en het straffen van de dader. De gedachte daarachter is dat het vaststellen wie de dader is en deze straffen , zal leiden tot het verbeteren van verkeerd gedrag. Maar in werkelijkheid leren mensen alleen  hoe ze hun fouten beter kunnen verbergen.

Het makkelijkst
Het is onze gewoonte fouten op het werk toe te schrijven aan een menselijke fout. Dat doen we omdat het makkelijk is . We komen snel tot conclusies (Kahneman het snelle denken) . We zoeken naar simpele verklaringen  en naar ‘schuldigen’. De werkelijkheid is echter dat ongewenste resultaten het gevolg zijn van een combinatie van factoren.
Het is daarom essentieel om bij het aanstellen van topmanagers en bestuurders in een organisatie vooral te kijken naar de kwaliteiten die een bestuurder of leider kan inzetten bij het ontwikkelen van de juiste cultuur. Een cultuur waarin het nemen van verantwoordelijkheid  centraal staat  en niet het makkelijk aanwijzen van schuldigen.

Bestuurders zijn zich niet bewust
Helaas moet ik waarnemingen van Timms bevestigen het valt niet mee om bestuurders te vinden die  zich bewust zijn van wat er nodig is om een coachende cultuur te ontwikkelen een cultuur waarin mensen verantwoordelijkheid nemen en ervoor zorgen dat zijzelf en de mensen met wie ze werken zich krachtig ontwikkelen. Veel vaker zie je data organisaties in de vicieuze cirkels terecht komen die ik naar aanleiding van Timms in een eerdere blog beschreef.
Ik hoop dat de mensen aan de top bij het UMC nu echt iets leren van wat er in hun organisatie gebeurt is en dat artsen en verpleegkundigen met elkaar hun krachten kunnen wijden aan de gezondheid van patiënten

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/”