Gesprekken om tegenop te zien 2

Feedback voor de baas
Mijn vorige blog  schreef ik al over het voeren van gesprekken waar je tegen op ziet. Het ging voornamelijk over de vraag hoe geef je negatieve feedback. Of hoe vertel je iemand dat je last hebt van zijn of haar gedrag vooral als je afhankelijk bent van de goedkeuring van zo iemand, bijvoorbeeld een baas.
In mijn vorige stuk gebruikte ik de adviezen uit het model voor ‘Supportive confrontation’van Bradford en Cohen.

Ik zie, ik voel
In dit stuk wil ik daar nog wat verder op ingaan en kijken naar de stappen 3 en 4 uit hun model. In de vorige blog schreef ik over het geven van feedback op de manier, die wij ook in onze trainingen uitdragen. Aangeven wat je waarneemt en vertellen wat het effect daarvan op jou is. Je kunt dat ook doen in moeilijke situaties, zoals ik zelf meemaakte met een baas die naar alcohol rook elke middag na de lunch of een baas die de privacy regels met voeten trad of een man waar je normaal al een beetje bang voor bent, die het afval uit z’n auto in de berm staat te kieperen. In al die gevallen kon ik goed uit de voeten met de methode zoals ook Bradford en Cohen die beschrijven in hun boek ‘Power up’.

Andere aanpakken
Er zijn echter nog andere adviezen voor als die aanpak niet werkt. Als je door de andere partij genegeerd wordt en die niet de moeite neemt om naar je te luisteren.
De aanpak die ik in mij vorige blog beschreef is gebaseerd op het uitgangspunt dat gevoel een ‘aandachtsmagneet’ is  en dat het vermijden van oordelen ervoor zorgt dat mensen zich niet aangevallen voelen  en dus niet in de verdediging hoeven gaan.

Festinger
De andere twee aanpakken die Bradford en Cohen voorstellen maken gebruik van een ander inzicht uit de psychologie. ‘de wet van de cognitieve dissonantie’ van Leon Festinger. Festinger deed zijn onderzoeken bijna 70 jaar gelden en ontdekte daarmee de naar hem genoemde wet. Die wet zegt dat mensen het moeilijk vinden om te gaan met theorieën en waarnemingen en ideeën waarvan ze vinden dat die niet bij elkaar passen. Zo begrepen Indonesische kennissen in 1989 niet dat ik het in Nederland voor mijn tiener dochters veiliger vond dan in Indonesië. In Nederland was gebruik van drugs vrij en was er een red light district. Daar kon het dus niet veilig zijn voor tienermeisjes

Sterk mechanisme
Het is een heel sterk mechanisme dat onbewust haar werk doet zoals Festinger in zijn experimenten liet zien. We willen graag dat zaken met elkaar kloppen en ervaren het als erg onprettig als er inconsistenties zijn. Een prachtig voorbeeld van dat kloppend maken kun je vinden in het stripalbum ‘De toornige Tjiftjaf ‘ van Willy van der Steen. Het andere principe wat bij deze benadering gebruikt wordt komt uit de beïnvloeding theorieën van Cialdini.

Korte termijn vs lange termijn
Een ontdekking van Cialdini is dat mensen graag vasthouden aan een éénmaal ingenomen standpunt.
Die principes, ontdekt door Festinger en Cialdini zijn goed te gebruiken bij het geven van feedback. Je doet dat door helder te maken dat het vertoonde gedrag in strijd is met de doelen die de ander wil bereiken. Dat voelt niet goed voor degene die die doelen wil realiseren en om dat slechte gevoel op te heffen moet het gedrag aangepast of moeten de doelen bijgesteld. Dat laatste is moeilijker dus is er en redelijke kans op gedragsverandering.
Festinger ontdekte in zijn onderzoeken hoe makkelijk we ons gedrag veranderen als er iets niet klopt met iets anders wat we belangrijk vinden. Zo gaan mensen bijvoorbeeld een trend volgen omdat ze het iemand zien doen die ze bewonderen.
Managers denken vaak te weten  wat medewerkers willen of belangrijk vinden (meer geld)terwijl dat in de praktijk absoluut niet het geval blijkt te zijn( zo was een directeur HR die geen medewerkersbetrokkenheid onderzoek wilde omdat ze dacht dat men alleen om meer salaris zou gaan vragen). Daarom kan het heel nuttig zijn daarover in gesprek te gaan om er samen achter te komen wat doelen of intenties zijn. Het is daarbij wel belangrijk te kiezen voor een aanpak waarbij oordelen vermeden worden.

Veel te hoge kosten
Een andere aanpak, gebaseerd op dezelfde uitgangspunten, is de andere partij er zich bewust van laten worden dat de kosten van het vertoonde gedrag veel te hoog zijn in vergelijking met mogelijke opbrengsten. Zo kan het ook dat het bereiken van korte termijn doelen het bereiken van lange termijn doelen in de weg staat .
Dat komt bijvoorbeeld voor als mensen hun doelen realiseren ten koste van belangrijke relaties of ten koste van de veiligheid in een team.

Dialoog
Ook hier is het weer belangrijk er in alle rust en zonder ‘dreiging’ over te praten.
Zelf vraag ik vaak eerst toestemming om iet te zeggen, daarmee blijft de ander ‘aan het stuur’ en voelt zich minder bedreigt. Om een dergelijk gesprek goed te kunnen voeren is het praktisch om het SCARF model van David Rock in je hoofd te houden. In dat SCARF model worden de factoren benoemt die belangrijk zijn om psychologische veiligheid te kunnen ervaren in een situatie. Ik schreef daar al eens eerder een blog over  maar zal de factoren hier nog een keer benoemen.
De S staat voor status. Het is belangrijk om de ander niet te kleineren, laat merken dat je zijn of haar status respecteert.
De C staat voor certainty, zekerheid. Zorg dat de context waarin je iets doet duidelijk is. Dat geld ook voor je beweegredenen waar het in de vorige blog over ging. Dat  doe je bijvoorbeeld bij  de eerste door Bradford en Cohen gesuggereerde aanpak door te vertellen hoe jouw gevoel geraakt wordt en dat je daar iets mee wil doen.
De A staat voor autonomie, daar doe je recht aan door de ander zelf de keuzes t.a.v het gesprek te laten maken. Of ze geïnteresseerd zijn, of ze iets willen horen, wanneer ze het willen horen. Etc.
De R staat voor relatie het sociale verband waartoe we behoren. Je kunt dan wijzen op een gezamenlijk belang. Maar ook door duidelijk te maken waarom die ander belangrijk voor je is.
De F staat voor rechtvaardigheid  (Fairness). Dat is vooral heel lastig  als we de opvattingen van anderen meenemen of namens anderen  praten. Zeggen dat anderen het ook vinden kan heel bedreigend zijn. Je kunt dat voorkomen door de andere partij voor te stellen die feedback zelf op te halen. Je kunt ook een 360 graden feedback voorstellen.

Wat is mijn bijdrage?
Tenslotte kun je elke feedback afsluiten met het stellen van de vraag in hoeverre jezelf een onderdeel van het probleem bent. Gedrag is altijd een reactie op iets. Als we last hebben van het gedrag van een ander is het de moeite waard uit te zoeken in hoeverre dat gedrag en reactie is op iets was wij zelf doen of laten zien.
Bradford en Cohen benadrukken  dat het onjuist is om de oorzaken van gedrag altijd in de andere persoon te zoeken. Het is belangrijk je er bewust van te zijn dat het vaak een reactie is op iets.

Spiralen
Batista zegt dat mooi. ‘Krachtige charismatische leiders lijken op het weer. Ze veranderen de atmosfeer en het gedrag ven de mensen om hen heen. Zo kan ook gemakkelijk een spiraal van ongewenst gedrag ontstaan.
Bradford en Cohen stellen dat als één van de partijen  verwikkeld raakt in een debat in staat moet zijn zichtbaar te maken hoe gedragingen elkaar versterken. Dat kan heel effectief zijn in het doorbreken van de spiraal.
Paul Watzlawick liet dat prachtig zien bij de casus van de vrouw die breide omdat haar man altijd de krant las en de man die de krant las omdat zijn vrouw altijd breide

En zoals wel vaker  geval is. Het is vaak heel effectief om al deze  principes in een gemengde aanpak te gebruiken, passend bij de situatie en de relatie

Hoe ga jij je daarin oefenen?