Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Gesprekken om tegenop te zien

31 juli 2020, gepubliceerd door Dirk Boersma

Verontwaardigd
De stoom kwam uit haar oren toen ze de achterdeur binnenkwam. Ze leek heel boos en verontwaardigd. Het was belachelijk, ze wist niet dat volwassen mensen zich zo konden gedragen. Het leken net kleine kinderen de manager ook. Mijn dochter kwam terug van haar eerste dag vakantiewerk als schoonmaakster bij een zorg en behandelcentrum. Het enkele weken daarvoor gehouden sollicitatiegesprek had ze als prettig ervaren en ze was voor een aantal weken vakantiewerk aangenomen door een schoonmaakbedrijf dat was ingehuurd door het zorg en behandelcentrum.

Inwerken
De eerste dag had ze meegelopen met een vaste medewerker, een vrouw, die een hoofddoek draagt. Die vrouw had haar goed geholpen bij het inwerken, ze was vriendelijk tegen de mensen, die verpleegd werden en deed haar werk zeer zorgvuldig. Het was dan ook een schok geweest om te ontdekken hoe deze vrouw door haar collega’s behandeld werd, hoe ze neerbuigend ze behandeld werd en men over haar sprak. De manager die bij de sollicitatie zo vriendelijk was deed daar vrolijk aan mee. Mijn dochter was ontzet, die vriendelijke dame bleek een bitch te zijn.
Wat moet ze daar nou mee, ze wist het niet. Kon ze daar nou wat van zeggen? En tegen wie moest ze dat dan doen? Mijn suggestie was dat ze dat best kon doen. Maar ze wierp tegen dat ze dat vast en zeker op haar brood zou krijgen. Ze bleef er mee worstelen.

Veel voorkomend
Dit soort situaties komen we overal tegen ook vaak in ons werk.  Een leiding gevende doet iets waar we boos, teleurgesteld of verontwaardigd over zijn. Het is moeilijk een leidinggevende daar op aan te spreken. Ik weet dat uit eigen ervaring. In eerdere blogs schreef ik over mensen, die in zo’n situatie een andere baan gaan zoeken of zich ziek melden of die stiekem gaan tegenwerken.  Zo proberen ze de baas terug te pakken. Eén gevolg daarvan is dat de betreffende leidinggevende precies de verkeerde dingen leert. Hij of zij leert dat die mensen inderdaad niet deugen en dat het vertoonde gedrag passend is. Zo wordt een organisatie op kosten gejaagd, met een slechte uitvoering van het werk , een slechte naam en hoge wervingskosten.

Niet leren
De leidinggevende ontdekt niet dat het vertoonde gedrag volstrekt niet effectief is en leert niet. Goede feedback in zo’n situatie is een eerste vereiste om de voorwaarden voor leren tot stand te brengen. Maar hoe doe je dat, niet alleen mijn dochter vindt dat moeilijk. Regelmatig hoor ik mensen in een dergelijke situatie zeggen: ’Ze merken het wel’ ze denken dan dat de bewuste leidinggevende  aan haar of zijn gedrag kan zien wat er aan de hand is. Helaas klopt dat maar zelden. In de eerste plaats is het de vraag of het veranderde gedrag wordt opgemerkt en het is ook nog maar de vraag of er de juiste conclusies uit worden getrokken.

Leugenaars
Op 19 november hielden Kylian Wawoe en Erik Scherder een verhaal over narcistische leiders voor de Universiteit van Nederland. Ze benoemde als belangrijk negatief effect van deze leiders dat ze mensen uitnodigen tot liegen. Na enige tijd hebben ze zich omgeven met leugenaars. Dat is iets waar je als organisatie niets aan hebt. Het is daarom erg belangrijk om, zelfs als je het  moeilijk vindt, te leren om feedback te geven.

Supportive confrontation
Stanford docent en executive coach Ed Batista geeft daar een aantal goede adviezen voor. Hij ontleent die aan het ‘Supportive confrontation’ model van David Bradford en Allan  Cohen. Zij beschrijven dat model in het boek ‘Power Up’ ( dit boek uit 1998 gaat over managen zonder hiërarchie).  Batista maakt duidelijk dat het geven van feedback geen ‘appeltje eitje’ is  en dat het zorgvuldig moet gebeuren. Gemeenplaatsen als ‘feedback ik een cadeautje’ helpen ook niet  evenmin als het advies om een sandwich aanpak te gebruiken , waarbij negatieve feedback verpakt is tussen positieve feedback.  Het is belangrijk om je er bewust van te zijn dat jet geen cadeautje is en dat het ook niet anoniem mag zijn. Praat niet voor anderen. Juist omdat feedback spannend is  doe je er verstandig aan het serieus te nemen.

Vier stappen
Bradford  en Cohen suggereren 3 stappen die globaal overeenkomen met de stappen die oud collega Willem Verhoeven noemt in zijn boel ‘Afspreken en aanspreken’. Bradford en Cohen voegen er echter nog een vierde stap aan toe.
Het haat om de volgende  stappen;

Stap 1 : aangeven wat het effect van het gedrag van de ander op jou is
Stap 2 : aangeven dat  dat gedrag niet leidt tot het beoogde doel of datgene wat je wilde bereiken
Stap 3 : aangeven dat je misschien je doelen wel bereikt met dit gedrag maar dat de kosten ervan onevenredig hoog zijn
Stap 4 : Vragen op welke manier jijzelf wellicht onderdeel bent van het probleem.

Wat wil je bereiken?
Voor je echter aan die stappen begint is het noodzakelijk je af te vragen  wat je motivatie is om feedback te willen geven. Het is de moeite waard daarbij stil te staan bij een uitspraak van Peter Block die zegt dat de wens een ander te willen veranderen eigenlijk de wens is een ander te willen sturen en in control te krijgen. De ander voelt dat en dat roept weerstand op. Weerstand  die niets met de inhoud van je feedback te maken heeft. Zo kom je heel gemakkelijk in een machtsstrijd terecht en je moet proberen daar uit te blijven. Zelf vraag ik in lastige situaties wel eens toestemming iets te mogen zeggen om die machtsstrijd te vermijden.

Specifiek
Het is vervolgens belangrijk om zo specifiek mogelijk te zijn. Hoedt je voor algemeenheden. Het is daarom het beste om zo snel mogelijk te zijn met je feedback. Het is dan gemakkelijker te beschrijven wat je gezien of gehoord hebt. Als je langer wacht worden het interpretaties en liggen misverstanden voor het oprapen.
Het benoemen van de specifieke emotie die het gedrag van de ander bij je opriep is ook en kritische succesfactor. Dat kan heel lastig zijn als we dat niet gewend zijn. Het vraagt oefening om de juiste woorden te vinden om ook hier misverstanden te voorkomen. Het is daarom de moeite waard je vocabulaire op dit gebied uit te breiden.

Aandacht magneten
Batista noemt emoties aandacht magneten. Dat is ook logisch als je beseft dat emoties ertoe dienen ons attent te maken op kansen en bedreigingen. Daarom zijn moties interessant voor mensen.  Het is daarom belangrijk passende woorden te gebruiken . Door het over onze eigen emoties te hebben houden we de aandacht van de ander vast en vormen we geen bedreiging voor die ander.

Amateur psycholoog
Een hele grote belemmering hierbij is onze neiging om voor psycholoog te spelen. We bedenken graag waarom de ander zich gedraagt zoals hij zich gedraagt en zeggen daar dn gemakkelijk wat over. We denken dat de ander ons niet aardig vindt, ons gedrag verkeerd interpreteert, ‘de pik’op ons heeft, zich beter voelt of juist jaloers is. Da zijn allemaal veronderstellingen over iets van de ander was onbekend voor je is. Als de ander dat hoort of merkt is de kans groot dat de hiervoor genoemde uitspraak van Peter Block realiteit wordt. De ander voelt zich geoordeeld  en daarmee verdwijnt de evenwaardigheid, verliest de feedback haar kracht en komen we in machtsstrijd terecht. Batista gebruikt hierbij de metafoor van het tennis spel. We komen dan aan de verkeerde kant van het net. En feedback kan alleen effectief zijn als we aan onze kant van het net blijven. Wat je echt weet zijn je eigen waarnemingen, gedachten en gevoelens. Zolang ik aan mijn kant van het net blijf hoeft de  ander zich niet bedreigt te voelen. Mar zodra ik naar de andere kant ga ontstaat er machtsstrijd en verliest de feedback haar kracht.

Verschillende reacties
Emoties zijn dus aandacht magneten. Ze kunnen echter verschillende reacties oproepen. Emotie als kwaad, boos en woede leiden er gemakkelijk toe dat de ander een scherm optrekt. De communicatie wordt dan moeilijker. Aan de andere kant hebben emoties verbonden met kwetsbaarheid en angst een aantrekkende werking. Daarbij is het goed je te realiseren dat boosheid vrijwel altijd het gevolg is van een diepe niet uitgesproken angst.
Uit het succes van het werk van Brene Brown kunnen we opmaken hoe actueel het omgaan met kwetsbaarheid is .

Goede woorden
 Het is echter belangrijk er de goede woorden voor te vinden en te gebruiken. Ik hoorde deze week nog weer in een vergadering dat iemand zei dat vrouwen niet logisch kunnen denken. Het is zinvol te kijken welke terminologie je het beste kunt gebruiken als je je emoties uit. Bevestig niet de status quo met wat je zegt maar ga er ook niet diametraal tegenover staan. Zoek iets waarmee je kleine veranderingen kunt bewerkstelligen.

Niet volgens het boekje
En houdt er altijd rekening mee dat de ander niet volgens het boekje reageert. Zoek dan naar wendbaarheid met in acht nemen van de basisprincipes.  En houdt er ook rekening mee dat begrip bij de ander niet automatisch betekent dat jij gelijk hebt.
Voor iemand die coachend wil leiding geven en andere mensen de kans wil geven om te leren zijn dit belangrijke zaken om te ontwikkelen. Hoe ga jij dat doen.

In mijn volgende blog wil ik nog wat verder in gaan op het model van ‘Supportive confrontation’ van Bradford en Cohen.

NB. Met mijn dochter ben ik in gesprek over een voor passende manier om feedback te gaan geven aan haar tijdelijke manager.

 

Wil je hierover of over ets anders verder praten bel me dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl of bel één van mijn collega’s

 

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063