Daar ben jij toch voor

Een spanningsvolle relatie
De afgelopen periode sprak ik enkele malen leidinggevenden, die een spanningsvolle relatie met een team hadden. In de meeste gevallen ging het om leidinggevenden, die  in de plaats kwamen vaan een leidinggevende die naar elders was vertrokken. Uit wat ik hoorde bleek dat ze het niet gemakkelijk hadden. En ongemerkt ging het over de rotte appels in een team. De mensen die niet te vertrouwen waren, de wolven in schaapskleren. Het waren geen prettige situaties .

Een open gesprek
Pratend over wat de mogelijkheden in zo’n situatie waren kwamen we terecht op ideeën om open met zo’n team in gesprek te gaan om naar ze te luisteren en te ontdekken wat ze wilden.  Dat hadden ze al geprobeerd en de reactie was geweest : ‘daar ben jij toch voor’ om vervolgens negatief te reageren op elk voorstel.

Rotte appels
De betreffende leidinggevenden hadden er ook al met hun leidinggevenden over gesproken  en de namen van de rotte appels waren gevallen . De vraag was gerezen hoe daar vanaf te komen. Er was nagedacht over dossiervorming  en gezocht of er in dat opzicht uit en eerdere periode iets te vinden was.

Wilfred Bion
Toen ik later op deze gesprekken reflecteerde schoot  mij iets te binnen, het bijvak groepsdynamica wat ik gedaan had om mijn doctoraal Andragologie aan de RUG te behalen. In dat verband had ik mij verdiept in het werk van Wilfred Bion was een bekende Britse psychoanalyticus. Bion was in de tweede wereldoorlog nauw betrokken bij de selectie en de training van officieren voor het Britse leger. Hij bestudeerde daarbij ook het functioneren van groepen, werk wat hij later aan het beroemde Tavistock instituut voortzette. Naar aanleiding van dat werk ontwikkelde hij een theorie over  onbewuste processen in groepen. Die theorieën beschrijft hij in zijn boek Experiences in Groups (1961).

Twee mentaliteiten
Het was een intrigerend boek om te bestuderen Bion maakt in het boek onderscheid tussen twee  kanten of mentaliteiten die je in het functioneren van een groep kunt onderscheiden de werkgroep mentaliteit. Dat is de mentaliteit van de groep die werkt aan het realiseren van een taak, de taakmentaliteit en de andere mentaliteit, die  hij  de ‘basic assumption’ mentaliteit noemt. Die laatste mentaliteit  steekt onbewust de kop op  als een groep onzeker wordt of zich bedreigt voelt. In die mentaliteit verliest de groep haar aandacht voor de primaire taak en worden andere zaken belangrijk. Het gedrag  van de groep wordt dan gericht op onbewuste behoeften en het  reduceren van conflicten waar de groep zich mee geconfronteerd ziet. Die ‘basic assumpties’zijn het gevolg van onbewuste beelden die we van een groep hebben. Die onbewuste doelen worden gekoesterd en verdedigt om  te zorgen dat ze niet door de realiteit verstoord worden. Die ‘basic assumptions’worden geprojecteerd op het leiderschap.

Basic assumptions
Bion onderscheid drie mentaliteiten of modaliteiten in die basic assumptions. De eerste is afhankelijkheid. De groep verwacht een leider die voor de groep zorgt, die de groep van middelen voorziet en alles voor de groep regelt. De groep zelf wordt heel passief   en vraagt alles aan de leider. Die leider mag de groep niet confronteren met de werkelijke doelen. Als de leider dat doet  gaat de groep zich verzetten tegen de leider.
Een andere modaliteit noemt Bion pairing, de groep valt in subgroepen uit elkaar. Er is sprake van gevoelens van hoop, hoop op betere tijden. Het is hoop die weinig met de werkelijkheid te maken heeft. Met die hoop op betere tijden overleeft de groep de moeilijkheden in het hier en nu. Hoop staat centraal en daarom mag er geen oplossing komen voor de problemen want dan verdwijnt de hoop.
De derde modaliteit die Bion onderscheidt is de modaliteit ‘fight or flight’. De groep gedraagt zich of er een vijand is die moet worden aangevallen of waarvoor gevlucht moet worden. De leider moet de groep daarin voorgaan. In deze basic assumption is de leider  erg belangrijk  omdat daar actie van verwacht wordt. Zo moet in deze situatie de leider vaak de vijand aanwijzen of creëren.

Onbewuste gevoelens
Deze ‘basic assumption’modaliteiten  leiden ertoe dat de groep zich niet meer met haar eigenlijke taak bezig houdt Belangrijke overeenkomst tussen deze drie basic assumption modaliteiten is dat de leider moet voldoen aan de ( onbewuste) verwachtingen van de groep. Onbewuste gevoelens en verwachtingen zijn bepalend voor het gedrag van de groep. Het zijn niet de ‘rotte appels’ die bepalend zijn voor het gedrag van de groep. Dat maakt het ook lastig om met zo’n groep om te gaan  om die groep weer in de taakmodaliteit te krijgen.

De taakmodaliteit
In de taakmodaliteit gebruiken de groepleden hun kwaliteiten om ervoor te zorgen dat de groep haar taak zo goed mogelijk uitvoert. In die modaliteit kan de groep ook omgaan met gevoelens en emoties die naar boven komen in de groep. In de taakmodaliteit is het voor groepsleden duidelijk dat ze zich moeten inspannen om samen de groepstaak te realiseren. Groepsleden willen leren en ontwikkelen om die taak tot een goed einde te brengen. In de basic assumption mentaliteit ontbreek dat bewustzijn. In die mentaliteit weigert de groep te leren. Er moet in die modaliteit  voor de groep gezorgd worden.

Verwaarloosde organisaties
Het is boeiend om te zien dat verschillende dingen die Joost van Kampen beschrijft in zijn onderzoek naar verwaarloosde organisaties overeenkomsten vertonen met de basic assumption mentaliteiten , die Bion ontdekte.

Handelings opties
In een artikel in de Harvard Bussiness Review van juni 2002 laten leiderschap experts Ronald Heifetz en Marty Linsky zien waar interventiemogelijkheden zijn om een groep uit de basic assumption modaliteit te laten migreren naar de taakgroep mentaliteit. De bestaande sociale dynamiek wordt dan ingezet om de taakgroep mentaliteit op gang te brengen. Zo kan een groep onbewust naar de taakgroep mentaliteit migreren
– Zorg dat je perspectief blijft houden, dat betekent dat je ziet wat er n de groep gebeurt maar dat je tegelijkertijd ook het grotere plaatje ziet. De groep in haar context en de eisen die die context stelt.
– Realiseer je dat leiderschap improviseren is, het is een kunst. Op basis van je visie, je waarden en je strategisch plan handel je in het gegeven moment. En op basis van wat je ervaart pas je je plan aan  (Kolb).
-Neem regelmatig afstand en reflecteer op wat je meemaakt en stel je plan indien nodig bij.
-Oefen je in het tegelijkertijd deelnemer en waarnemer zijn. Let op wat mensen zeggen en doen ook op hun lichaamstaal.
-Neem als je intervenieert voldoende (fysieke) afstand doe een stapje achteruit.
-Houdt goed contact met de betrokken mensen zowel met je medestanders als je tegenstanders. Ga regelmatig een kopje koffie met ze drinken.
-Laat zien dat je serieus maar neem ook de gevoelens van verlies van anderen serieus. Het is goed om gevoelens van verlies expliciet te benoemen. Probeer die echt te begrijpen en laat dat merken.
– Laat je gedrag in overeenstemming zijn met wat je zegt.
-Wees duidelijk over je eigen bijdrage aan de ontstane situatie, draai er niet omheen.
– Zorg dat er een plek is waar mensen zich veilig kunnen uiten en waar ze hun bezwaren de ruimte kunnen geven. (holding space) en heb aandacht voor de heftigheid van emoties. Dat doe je door goed te luisteren vooral tussen de regels door. En kijk naar welke praktische dingen opgelost kunnen worden, geef mensen daar de ruimte voor . Probeer procedures overeen te komen met betrekking tot de route waarlangs.
– Zorg dat er een helder perspectief is.
– Laat mensen zoveel mogelijk werk zelf doen, betrek ze zoveel mogelijk bij wat er gebeuren moet.
– Neem de tijd , haast is uit den boze.
– Probeer niet alle touwtjes in handen te houden, geef ruimte. Blijf bescheiden en erken de positie van anderen, toon respect. (Evenwaardigheid).
– Zorg er voor dat je stevig staat. Zorg dat je iemand hebt tegen wie je aan kunt praten, iemand die luistert en feedback geeft. Een manager, een collega, een partner, een coach.
-Blijf onderscheid maken tussen wie je bent en de rol die je hebt. Haal die twee niet door elkaar. Je omgeving vergroot vaak die verwarring door je persoon te verwarren met de rol die je hebt. Wees je ervan bewust dat mensen meestal de rol aanvallen en niet jou als persoon. Het is erg belangrijk je dat te realiseren. Het helpt je om overeind te blijven in een moeilijke situatie.

En blijf je  ervan bewust dat coachend leiderschap gericht is op mensen in de gelegenheid stellen het beste uit zichzelf te halen

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/”