Coachend leiderschap 1

Nieuwe pannen
Van het allereerste huis dat ik kocht moest het dak vernieuwd worden. Om de kosten te drukken zou ik het samen met de aannemer doen. Dat betekende dat ik zelf de pannen van het dak moest halen en ze ook weer op het dak moest leggen. Het waren geloof ik oud Hollandse pannen of een vernieuwde versie ervan. De pannen verschilden op details nogal van elkaar. Daardoor werd het leggen ervan een soort puzzelen. Nou moet ik bekennen dat ik niet zo’n handige “doe het zelver” was. Door het veel te doen ben ik er gelukkig handiger in geworden. Maar daar had ik toen nog niet zoveel aan.

Hulp
Gelukkig boden twee vrienden aan dat ze me wel wilden helpen en op een zonnige zaterdag stonden ze voor mijn deur. Het duurde niet lang  en we gingen aan de slag en het duurde evenmin lang voordat ik spijt begon te voelen, spijt van het feit dat ik ze had laten komen om mij te helpen. Die spijt ontstond doordat ik voortdurend van mijn werk gehouden werd, met vragen als “waar ligt dit?” ”waar ligt dat? Of  “wat gaan we nu doen?”.

Ergernis
Ik baalde van die vragen ook omdat ik er vaak geeneens een goed antwoord op had. En dan te bedenken dat mijn beide vrienden op de HTS zaten en in hun vrije uren een klusbedrijf hadden. Maar ja, het was mijn huis, het waren mijn pannen en het was mijn dak. Rond het middaguur, toen we een boterham aten konden we wat rustiger over de klus praten samen. En het bleek al spoedig dat één van mijn vrienden vol ideeën zat over hoe het werk verder aan te pakken. Het gevolg was dat ik s ’middags vooral hand en spandiensten verrichtte en dat één van mijn HTS vrienden de leiding op zich nam. Mijn ergernis en spijt verdwenen als sneeuw voor de zon.

Samen
In het hierboven geschetste voorbeeld komt duidelijk naar voren wat  prettig is als je samen een klus moet klaren. Dat is als iedereen kan doen waar hij of zij goed in is en als je niet voortdurend wordt lastig gevallen met vragen over dingen waar je te weinig van weet en waardoor je de dingen die je wilt doen nooit afkrijgt.

Voorwaarden
Daar gaat het om bij coachend leiderschap, iedereen de kans geven om te doen waar hij of zij goed in is. Nou was dat bij deze twee HTS “rs natuurlijk makkelijk we waren vrienden en minstens één van de twee had er ook verstand van. Maar wat nou als  je ze nauwelijks  kent en jij er zelf veel van weet omdat je specialist bent?  Dan ben je er vaak niet zo zeker van dat dat wel zo gaat en dan neem je het zekere voor het zekere. Je verdeeld de taken, je geeft instructies  en je controleert of het werk goed wordt uitgevoerd. Misschien leg je targets op  en kijk je met enige regelmaat of je collega’s of medewerkers hun taken op een voor jou bevredigende manier hebben uitgevoerd. En je maakt je zorgen over het feit dat je overal op moet letten en dat er mensen zijn die de kantjes er af lopen.

Zonder hiërarchie
In 1991 verscheen het boek Managen zonder Hiërarchie van mij collega Willem Verhoeven. In dat boek laat hij op basis van toen bekend onderzoek zien dat je helemaal geen hiërarchie nodig hebt om dingen van mensen gedaan te krijgen. Mensen als Warren Bennis en Argyris en Schön maar ook anderen schreven daar al over in de jaren 70 en 80 van de vorige eeuw.

Niet de eerste
Ze waren trouwens ook niet de eerste want aan het begin van de vorige eeuw was Mary Parker Follet  er ook erg duidelijk over. Haar ideeën vonden echter maar weinig gehoor in het bedrijfsleven. In tegenstelling tot de ideeën van haar tijdgenoten Tayor en Fayol, die juist heel sterk het belang van hiërarchie benadrukten.

Onze tijd
In deze tijd is er een rijkdom aan onderzoeken beschikbaar waaruit blijkt dat de klassieke opvatting van hiërarchie geen garantie biedt voor goede resultaten. Het eenzijdig verstrekken van opdrachten leidt zelden tot de resultaten, die we zo graag willen behalen met onze organisaties. Steeds weer blijkt daarentegen dat er een hoge correlatie te bestaan tussen betrokkenheid en bedrijfsresultaat. Eén voorbeeld daarvan is een uitgebreid artikel in de Harvard Business review van 2013, waarin onderzoeksresultaten naar de relatie tussen medewerkersbetrokkenheid en bedrijfsresultaat worden beschreven. Het is één van de vele artikelen die laat zien dat Parker Follet gelijk had.

Zeggen en doen
Uit dit soort onderzoeken komt ook vaak naar voren dat er in veel organisaties nog absoluut niet effectief aan medewerkersbetrokkenheid wordt gewerkt. Zelf ben ik bij een groot wereldwijd project rond de verbetering van Medewerkerstevredenheid betrokken geweest. En keer op keer bleek bij de nulmeting bij de bedrijven die meededen aan het project dat het heel slecht gesteld was met die medewerkersbetrokkenheid. Managers zeggen dat ze het belangrijk vinden, dat het noodzakelijk is maar in hun gedrag veroorzaken ze het tegenovergestelde. Verhoeven haalt de theorie van Argyris en Schön hier aan, die laat zien dat mensen zich in hun gedrag door andere opvattingen en ideeën laten leiden dan die welke ze naar  buiten etaleren. Er is een zondagse theorie om mee naar buiten te treden en er is een “door de weekse” theorie die ons echte gedrag stuurt.

Donald Duck
Verhoeven gebruikt als voorbeeld ook een onderzoek van McCloskey aan, die constateerde dat meer dan de helft van de studenten, die de wetten van Newton heel goed kennen er in de praktijk heel andere theorieën op na houden met betrekking tot de beweging van objecten. Theorieën, die gemeen goed zijn in de Donald Duck maar die op geen enkele manier te rijmen zijn met de natuurkunde die ze kregen op de middelbare School. In organisaties is dat net zo, dat wordt onder andere duidelijk doordat managers zeggen: “met mijn mensen kan dat niet”. Ik schreef daar enkele dagen geleden over.
In een volgende blog schrijf ik verder over waarom ik coachen leiderschap belangrijk vind

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl