Continu veranderen en leiderschap II

Krachtige commandant

In oktober 2018 kwam het bericht naar buiten dat Leen Schaap moest vertrekken bij de Amsterdamse brandweer. Hij was in het voorjaar van 2016, dus nog maar twee jaar eerder, aangesteld door burgemeester Eberhard van der Laan. Hij was de krachtige commandant die de witte mannencultuur in de kazernes moest openbreken. Als politiecommissaris en commandant van de mobiele eenheid had hij in Amsterdam eerder kraakpanden ontruimd. Hij kon wel wat, vond de burgemeester van Amsterdam. Zo’n man was er nodig bij de brandweer.

Nieuwe business

Begin jaren negentig van de vorige eeuw kwam er een nieuwe directeur bij het PTT-bedrijf waar ik toen werkte. Het ging niet goed bij dat bedrijf. Er was een nieuwe businessunit gestart die buiten de wettelijke concessie van PTT Post opereerde: kleingoederenlogistiek. PTT Post had vooruitziend gehandeld. Vooruitlopend op de privatisering was een taskforce opgericht, waarin ook grote consultancybureaus participeerden. Zij onderzochten voor welke andere diensten het distributienetwerk van de Post nog meer bruikbaar was. Onder leiding van één van die consultants werd een plan gemaakt voor een organisatie die pakjes moest bezorgen van groothandel of producent naar winkelier of eindgebruiker. Er zouden ook voorraden beheerd worden voor grote en kleine klanten.

Minder rooskleurig

Het liep in de eerste jaren echter aanzienlijk minder rooskleurig dan verwacht. Bovendien wilde de directeur, die niet uit de Postorganisatie kwam, steeds afwijken van de bureaucratische werkwijze van PTT Post. De directeur moest het veld ruimen en er zou een nieuwe komen. Er deden veel geruchten de ronde over die nieuwe directeur en regelmatig viel het woord slager: iemand die er niet voor terugdeinsde het mes erin te zetten. Ook bij de directie van Post bestond de overtuiging dat er een krachtige leider nodig was om orde op zaken te stellen. Dat pakte anders uit dan de directie had gedacht, maar daar schrijf ik hier niet over. Het gaat nu om de overtuiging die nog altijd diep geworteld is: dat je om iets te veranderen een krachtige leider nodig hebt.

Beste resultaten

In mijn vorige blog schreef ik over Satya Nadella, die er – in tegenstelling tot Steve Ballmer – in slaagde Microsoft volledig te veranderen. Wat Nadella deed, lijkt sterk op wat in maart 2017 in de Harvard Business Review werd beschreven door Alex Hill, Liz Mellon, Ben Laker en Jules Goddard, onderzoekers uit het Verenigd Koninkrijk. Zij concludeerden op basis van uitgebreid onderzoek dat de schoolleider die zij typeren als de architect op alle gebieden de beste resultaten behaalt. Niet de leider die durft door te pakken of te snijden, of die zegt waar het op staat. Architecten hebben inzicht, visie en zijn bescheiden.

Wie krijgt waardering?

Opmerkelijk genoeg ontvangen zij ondanks hun positieve resultaten de laagste beloning. Schoolleiders die getypeerd worden als chirurg of accountant verdienen aanzienlijk meer. Dat is vreemd als je naar hun resultaten kijkt. Onder hun leiding valt de school uiteen, raken docenten gedemotiveerd, stijgt het ziekteverzuim en verliezen ouders hun betrokkenheid.

De architect

De architect zoals beschreven in het artikel uit 2017 doet sterk denken aan de architect zoals die wordt beschreven in het onderzoek van Deborah Ancona c.s., waar ik in mijn vorige blog over schreef. Ancona en haar collega’s zagen dat in organisaties die zich aanpassen aan veranderende omstandigheden de mensen aan de top zich de rol van architect aanmeten. Zij scheppen de omstandigheden waarin het middenkader en de operationele leidinggevenden de ruimte krijgen om effectief hun werk te doen.

Vaak omgekeerd

In het PTT Post-voorbeeld waar ik in het begin van deze blog over schreef, was het juist omgekeerd. Daar deden directie en hoger management in de stafafdelingen hun uiterste best om ieders handelen in het keurslijf van de Postwerkwijze te dwingen. Daardoor werden onnodige kosten gemaakt en ging veel tijd verloren met geharrewar. Dat speelde bij de weggestuurde directeur, die daar zichtbaar onder leed. Maar ook met zijn opvolger ging het om die reden mis. Het leidde in elk geval niet tot de gewenste businessontwikkeling. Die werd opgepakt door concurrenten.

Great man

Al in de jaren twintig van de vorige eeuw schreef Sigmund Freud over de gewoonte om grote mannen aan de leiding te willen hebben. Hij beschreef hoe mensen, wanneer ze onzeker worden, op zoek gaan naar een ‘mannetjesputter’ om hun problemen op te lossen. INSEAD-hoogleraar Gianpietro Petriglieri bevestigde dat enkele jaren geleden in een artikel in de Harvard Business Review. Onzekere raden van bestuur en raden van toezicht doen dat eveneens. Zij zoeken iemand die de organisatie kan beheersen en die ervoor kan zorgen dat er geen gedoe komt. Aan de andere kant horen we dagelijks dat organisaties flexibel en innovatief moeten zijn. Mensen aan de top stellen vervolgens vast dat er in hun organisatie nog wel wat verbeterd kan worden. Mintzberg beschrijft in zijn bestseller ‘The Structuring of Organizations’ hoe experts dan de ruimte krijgen om te bedenken hoe er in de uitvoering gewerkt moet worden. Op basis van messcherpe analyses worden interventies ontwikkeld, die vervolgens stranden op de weerstand en het vermeende gebrek aan deskundigheid in de uitvoering.

Agile-achtig

Deborah Ancona c.s. schrijven dat onderzoek zich tot nu toe voornamelijk richt op het implementeren van agile-achtige instrumenten of het opschalen van start-ups. In nogal wat organisaties maak ik mee dat dat leidt tot allerlei vormen van verzet. Dat heb ik aan den lijve ervaren bij een groot employee-engagementprogramma waar ik bij betrokken was.

Haaks

Wat Ancona c.s. echter beschrijven, staat haaks op deze aanpak. Het echte werk wordt gedaan daar waar direct contact is met klanten. De managementlaag daarboven richt zich op het coachen en ontwikkelen van de leidinggevenden in de uitvoering. Zij ruimen belemmeringen op en zorgen voor ruimte om te ondernemen. Zij komen niet met een keurslijf van voorschriften, regels, protocollen en rapportages. Satya Nadella maakte daar bij Microsoft een eind aan, zodat mensen zich weer met hun echte werk konden bezighouden. Collega Verhoeven had ook hier een vooruitziende blik. In zijn boek ‘Modern Times, pleidooi voor nieuw Taylorisme‘ schrijft hij dat arbeidsdeling niet het probleem is, maar dat het echte probleem is dat mensen hun zeggenschap wordt ontnomen. Hij pleit ervoor die zeggenschap terug te geven aan de mensen die het werk doen.

Leiderschap is overal

Ancona c.s. schrijven dat in de organisaties die zij onderzochten leiderschap niet aan posities gebonden is. Je neemt leiding omdat jij op dat moment daar het beste voor gepositioneerd bent. Je geeft de leiding weer over aan een ander als die er beter voor staat. Zo is leiderschap gebaseerd op dat wat de organisatie op elk moment nodig heeft. Alle medewerkers worden getraind in leiderschapsvaardigheden. Zie hiervoor ook het boek ‘De zelfsturende medewerker’ van Verhoeven.

Argumenten

Ancona c.s. leggen ook uit waarom deze aanpak zo effectief is:

1. Omdat mensen op basis van eigen overtuiging aan een project deelnemen. Er is een cultuur waarin het geven en ontvangen van feedback normaal is en er ook iets mee wordt gedaan.

2. Omdat er veel tijd is voor dialoog.

3. Omdat waarden en enkele simpele vuistregels steeds opnieuw onderwerp van gesprek zijn.

4. Omdat beslissingen gezamenlijk genomen worden.

5. Omdat projecten klein beginnen en stap voor stap worden ontwikkeld.

Wat verwacht jij van een ‘great man’ en van jezelf?

Hier geheel vrijblijvend verder over praten bel 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.com of één van mijn collega’s