beleidsontwikkeling samen met managementontwikkeling

Eindscriptie
In 1985 sloot ik mijn doctoraal studie Andragologie af met een scriptie over de problemen bij de implementatie van beleid in organisaties en hoe die problemen voorkomen zouden kunnen worden en ook hoe beleid en de uitvoeringspraktijk in organisaties beter op elkaar aan zouden kunnen sluiten. In die tijd werkte ik bij de PTT. Daar werkten we met beleidsplannen die telkens een periode van vijf jaar bestreken. Beleidsplannen werden opgesteld door mensen van stafafdelingen. Daarbij werd gekeken met welke ontwikkelingen de organisatie in de komende periode geconfronteerd zou worden en hoe daarop te reageren als organisatie.

Betrokken
In het postdistrict Groningen, waar ik werkte, raakte ik daar nauw bij betrokken. Mensen hielden niet van het schrijven van beleidsplannen en ik hield van schrijven. Ik deed het graag en schreef daardoor ook de beleidsplannen voor de mensen die het lastig vonden. Het gevolg daarvan was dat ik die plannen ook kende, in tegenstelling tot anderen die ze niet lazen maar ook niet schreven. Het werd mij daardoor erg duidelijk dat bij beleid niet het op papier geschreven resultaat belangrijk was maar juist het proces wat leidde tot een aan aantal volgeschreven pagina’s. Als je niet bij het proces betrokken was werd het iets vreemds wat je in je eigen context een plaats moest geven In de praktijk bleek dat beleid in de uitvoering voor een probleem zorgde.

Het paard achter de wagen
In een groot aantal gevallen was het bedoeld om een probleem in de uitvoering op te lossen maar het werd vooral een extra probleem voor de uitvoering. Dat was het paard achter de wagen spannen. Daar kwam bij de PTT bij dat het een grote hiërarchische organisatie was met veel lagen tussen de uitvoering en de top van het bedrijf. Informatie uit de uitvoering moest langs allerlei lagen tot ze terecht kwam op de plaats waar de richting van de organisatie werd bepaald en beleid werd ontwikkeld en vast gesteld. Die informatie werd aangepast, aangevuld en raakte elementen en aspecten kwijt. Dat was er de oorzaak van dat het beleid wat werd geformuleerd niet meer pastte bij de uitdagingen waar men in de uitvoering tegen aan liep. Met het geformuleerde beleid gebeurde trouwens iets soortgelijks. Daar werden ook tal van interpretaties aan toegevoegd of er verdwenen elementen. Ik kan mij herinneren dat ik mij daar soms bewust schuldig aan maakte om mijn ideeën aan een beleid toe te voegen. Dat werd niet opgemerkt en zo kon ik soms zelf een beetje extra invloed hebben. Het proces waarlangs beleid tot stand komt is dus minstens even belangrijk als de inhoud van het beleid wat uiteindelijk wordt uitgedragen.

Street level bureaucracy
in mijn scriptie heb ik aandacht besteedt aan het werk van de Michael Lipsky hoogleraar politieke wetenschappen aan de universiteit van Georgetown. Hij legde zijn onderzoek resultaten vast in het boek Streetlevel bureaucracy ( Russell Sage Foundation 2010). Uit zijn onderzoek blijkt dat het gedrag van medewerkers in belangrijke mate bepaald wordt door het gedrag van hun leidinggevenden. Beleid heeft nauwelijks invloed op medewerkers.

Te grote scheiding
Uit het werk van Kuipers, Simon , Hoogerwerf en Etzioni trok ik de conclusie dat beleid en uitvoering teveel van elkaar gescheiden zijn dat er onvoldoende gebruik gemaakt wordt van incrementele strategieën en dat beleid ontwikkelaars en onderzoekers zouden moeten beschikken over agogische vaardigheden.

Besturingstheorie
De besturingstheorie gaf mij de volgende inzichten. Het zicht hebben en blijven houden wat je wilt bereiken een goed model van het systeem wat bestuurd wordt en het beschikken over voldoende stuurmaatregelen, waarbij het belangrijk is deze zaken in hun onderlinge samenhang te zien. Management dat beschikt over beperkte stuurmaatregelen en wat niet beschikt over een realistisch beeld van het bestuurd systeem zal in de problemen komen bij de uitvoering c.q. implementatie van beleid. Belangrijk is ook je bewust te zijn van de stuurmaatregelen waarover het bestuurd systeem beschikt. Een voorbeeld daarvan zijn ‘stiptheidsacties’.

Organisatiemodellen
Literatuur over organisatiemodellen leerde dat organisaties hun organisatie zo proberen in te richten dat er zo min mogelijk onzekerheid wordt ervaren. Er is een neiging onzekerheid buiten te houden. Onzekerheid belemmert namelijk het efficiënt uitvoeren van het productie proces. Zowel Thompson als Mintzberg laten zien hoe organisaties hun primaire proces afschermen voor ongecontroleerde invloeden van buitenaf en hoe organisaties proberen om greep te krijgen op hun omgeving zodat de input die ze uit de omgeving ontvangen goed aansluit op de eigen interne processen. Een voorbeeld daarvan zijn bijvoorbeeld de keuzemenu’s bij afdelingen klanten service. In het werk van Henry Mintzberg wordt duidelijk hoe de technostructure,  zoals Mintzberg die noemt, daar een sleutelrol in speelt. Die zorgt ook voor een grote afstand tussen beleid en uitvoering.

Beleidsontwikkeling en management ontwikkeling
Bij onder andere bestuurskundige Snellen zien we ook de spanning tussen beleid en de uitvoering ervan. Snellen pleit voor een benadering waarbij nadrukkelijk rekening wordt gehouden met de context waarin het beleid moet worden geïmplementeerd. De aanpak van Snellen leidt ertoe dat beleid meer is afgestemd op de realiteit.
Op basis van al deze inzichten kwam ik tot de conclusie dat het lijnmanagement steeds nauw bij de planvorming betrokken moet worden. Die betrokkenheid kan dan tegelijkertijd een bron voor management ontwikkeling zijn. Zowel sterkte-zwakte analyse als de evaluatie van tentatieve strategieën bieden een goed leermogelijkheid mits er van goede ‘agogische ’begeleiding sprake is. Ik heb die gedachte in mijn scriptie verder uitgewerkt met behulp van het leer en probleemoplossingsmodel van David Kolb. Beleidsevaluatie en beleidsontwikkeling krijgen zo een voortgaand karakter. Het is dan wel belangrijk de macht van stafafdelingen in te perken en de traditionele scheiding tussen staf en uitvoering op te heffen. In dat verband zijn het boek ‘De herwaardering van het doen van Willem Verhoeven en het boek ‘Act like a leader think like a leader’ van Herminia Ibarra de moeite van het lezen waard.

Sociale psychologie
Tot slot heb ik ook nog gekeken naar het boek ‘The social psychology of organizing van Karl Weick een leermeester van Peter Senge en Otto Scharmer. Weick ziet organiseren als een selectieproces. De organisatie interacteert met haar omgeving. Ze pikt signalen op en kiest welke bruikbaar zijn . De bruikbare slaat ze vervolgens op. Dat proces kan op twee manieren gedaan worden door middel van protocollen en procedures of door er in groepen samen over te praten. Protocollen en procedures leiden tot betekenis arme resultaten en tot het verdwijnen van veel uiterst belangrijke informatie. Er samen over praten zorgt voor het behoud van de rijkdom in de informatie en voor de verdere ontwikkeling ervan. Dat leidt tot creatieve wisselwerking en vernieuwing en ontwikkeling.
ik wil deze blog afsluiten met de praktische adviezen die Weick geeft aan het eind van zijn boek:

Praktische adviezen van Karl Weick
1.Raak niet in paniek als je wanorde ziet
2.Beperk je nooit tot het uitvoeren van slechts één ding tegelijk
3.Chaotische actie heeft de voorkeur boven orde zonder actie
4.De belangrijkste beslissingen zijn vaak de minst voor de hand liggende
5.De oplossing bestaat niet
6.Laat je niet leiden door wat nuttig is
7.Breng de organisatie opnieuw in kaart
9.Beschouw reorganisaties als evolutionaire processen
10.Maak het jezelf ingewikkeld

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/”