Astabrata: 8 onverwachte kwaliteiten

In de ontwikkeling van managers ligt de nadruk vaak op de vaardigheden die je nodig hebt om anderen van je gelijk te overtuigen. Er zitten echter nog hele andere kanten aan leiderschap. Veel waarheden lijken op zijn zachtst gezegd ter discussie te staan.

Managementdevelopment
Een aantal jaren heb ik gewerkt bij de afdeling management development van één van de grote Nederlandse ondernemingen. Ik was daar onder andere verantwoordelijk voor de werving van jonge professionals. Dat waren jonge mensen, met een mooie cijferlijst en bestuursfuncties op hun CV. Die jonge professionals, kwamen bij onze onderneming in een management development traject terecht. Een traject waarbij zij gedurende de eerste paar jaren van hun loopbaan op wisselende uitdagende projecten werden gezet. Soms als teamleider, soms als coördinator, soms als projectleider. Zo’n benoeming duurde dan maximaal 2 jaar waarna er opnieuw een dergelijke positie aan de orde was, in een ander werkveld meestal. Parallel aan die werkervaring was er een trainingsprogramma. De jonge professionals werden regelmatig in een training bij elkaar gebracht om te leren hoe je effectief communiceert in een organisatie, hoe je een team in beweging houdt, hoe je een vergadering voorzit, hoe je gesprekken voert en ga zo maar door. De vorderingen in de ontwikkelingen van zo’n jonge potential werden bijgehouden door een talent development officer. Deze talent development officer bemoeide zich ook met de beoordelingscyclus en zo ontstond er na een jaar of 4 à 5 een aardig beeld over al dan niet doorgaan op de weg naar het hogere management van het bedrijf.
Ambitie, effectief zijn in relaties, je goed kunnen bewegen binnen de organisatie, een netwerk opgebouwd hebben, innovatief zijn, etc. waren belangrijke competenties om hoger op te komen.
Mensen, die daar minder van lieten zien kregen te horen dat het misschien verstandiger was hun loopbaan ergens anders voort te zetten. Van de mensen, die doorgingen komen sommigen vroeg of laat aan de top terecht.

Gebrek aan leiderschap
Ondanks al die inspanningen, in veel grote organisaties, klagen we nog veel over gebrek aan leiderschap. We klagen ook over teveel aan management en over management wat eerder een belemmering vormt dan een kracht achter ontwikkeling en verbetering.

Oude theorieën
Leiderschap is al eeuwen iets waar mensen over nadenken, schrijven en lesgeven. Leiderschap is kennelijk niet iets wat je zomaar onder de knie hebt en wat door iedereen even goed wordt uitgevoerd. De crisis waar de Europese Unie zich thans in bevindt wordt vaak een leiderschapscrisis genoemd, dat geldt ook voor de landelijke politiek en zelfs op het niveau van een kleine stad, een bedrijf een school is leiderschap een kwestie die ons bezig houdt. Er wordt voortdurend op leiderschap gestudeerd, onderzoek gedaan en gepubliceerd. Vaak zijn de ontdekkingen die we dan nu doen niet zo heel verschillend van wat er in een ver veleden al over goed leiderschap gezegd werd. Zo las ik in de McKinsey Quarterly over het belang van goed luisteren. Dat is natuurlijk heel erg waar maar het is al veel eerder gezegd.

Astabrata (8 kwaliteiten)
Een hele oude theorie over leiderschap is de Astabrata, een leer over leiderschap, die op het oude Java onderwezen werd (Ninie Susanti 2010).
Volgens deze theorie dient een leider te beschikken over 8 kwaliteiten. Het zijn kwaliteiten, die in de Javaanse traditie allen gekoppeld zijn aan 8 verschillende goden.

• De eerste god is Indra. Indra is de god van de regen. Indra zorgt ervoor dat het volk gezegend wordt met regen, die zo belangrijk is voor de groei.
• De tweede god is Yama. De god van de dood. Deze zorgt ervoor dat dieven en moordenaars worden gestraft.
• De derde god is Surrya, de god van de zon, die elke dag opnieuw zijn licht geeft en zo het volk de gelegenheid geeft zich te ontwikkelen. De zon staat merkwaardig genoeg ook voor het heffen van belastingen en het rechtvaardig herverdelen van middelen. De gedachte is dat de zon op de juiste momenten op de juiste plaats haar zegenrijke stralen doet voelen.
• De vierde god is Soma, de god van de maan, die de mensen blij moet maken met z’n lach en die het heilig water verdeelt.
• De vijfde god is Wahyu, de god van de wind, die in elk verborgen hoekje terecht komt, en zo weet wat er speelt op alle lagen van de samenleving.
• De zesde god is Kuwera, de god van de rijkdom, die er voor zorgt dat de koning het materieel goed heeft.
• De zevende god is Waruna, de god van het water, het water wat omsluit, de koning moet het slechte omsluiten en wegvoeren.
• Tenslotte de achtste god Agni, de god van het vuur die zo snel mogelijk alle vijanden moet wegbranden.

Een klimaat
Het valt op dat het hier gaat om het scheppen van voorwaarden. Het creëren van een situatie waarin mensen de gelegenheid krijgen om te presteren. De leider zorgt voor een vruchtbare voedingsbodem zodat groei mogelijk is. De leider doet dat onder meer door voor veiligheid te zorgen zodat mensen zich kunnen concentreren op hun werk. De leider zorgt ervoor dat er op goede moment de passende middelen (zon en maan) beschikbaar zijn. Heel bijzonder vind ik de wind, die is moeilijk te stoppen, een heel klein gaatje is al voldoende om tocht te voelen. Het zegt veel over communicatie. Dit betekent dat je heel erg goed moet kunnen luisteren en goed gericht moet kunnen vragen als je leiding geeft. Alleen dan ben je goed geïnformeerd. Als je zicht beperkt blijft tot de balans en de winst en verlies rekening, weet je altijd te weinig en het weinige dat je weet, dat weet je nog te laat ook.
De leider hoeft het allemaal niet voor niets te doen, hij heeft volgens deze opvatting recht op een beloning voor wat hij doet. Of is het voor wat hij is?

Bewustzijn
Uit mijn tijd bij management development kan ik mij vooral herinneren dat wij veel energie staken in de ontwikkeling van de vaardigheden van de aanstormende leidinggevenden. We maakten ons daarbij wel eens zorgen over het ontbreken van maturity bij de mensen die op weg waren naar de top. Het lijkt of men zich in oude tijden vooral druk maakte over zaken die met maturity te maken hebben. Het scheppen van een klimaat waarin mensen konden gedijen en veel minder om het actief sturen van wat die mensen deden.
Uit de geschiedenis blijkt dat al die oude teksten niet konden garanderen dat er ook op die manier vorm werd gegeven aan het leidinggeven. De Javaanse geschiedenis kent een aaneenschakeling van gewelddadige wisselingen van regiem. Die wisselingen laten aan de andere kant zien hoe belangrijk het is om je elke keer opnieuw bewust te zijn van de opdracht waarvoor je staat als leidinggevende. Wij willen daar in onze trainingen, leergangen en andere activiteiten graag een bijdrage aan leveren.