Kwaliteit

Meten is weten. Dat is duidelijk, maar wat meet je nu en hoe?

Ik ben aan het verhuizen. Dt betekent ook wat nieuwe spullen kopen. En daarbij gebeurt iets interessants. De leverancier van witgoed brengt de gekochte apparatuur, pakt het uit, sluit het aan en installeert alles. Ze stellen zich netjes voor, geven mij bij het weggaan een hand. Maar eerst mag ik wat vragen beantwoorden, die een van de twee bezorgers mij stelde. Hadden ze netjes gewerkt, rommel meegenomen, waren ze vriendelijk geweest, en nog zo wat vragen. Op alles moet ik ja of nee antwoorden. Die worden genoteerd op een formulier dat ik moet ondertekenen. Een dag later komt de leverancier van de nieuwe bank. Alles hetzelfde. Althans, bijna alles. Hij heeft hetzelfde formulier. Alleen stelt hij mij geen vragen. Hij vraagt mij alleen maar om te ondertekenen nadat hij op eigen initiatief zelf heeft ingevuld dat ik overal zeer tevreden over ben. Dit laatste kan dus nooit de bedoeling zijn geweest.
Wat is de bedoeling dan wel?
Ik kan me voorstellen dat de organisatie het formulier  gebruikt om te werken aan verbetering van de tevredenheid van de klant. Dan is de informatie die wordt verzameld volgens mij zinloos. Bij de bezorgers van de bank is het zelfs misleidend. De vragen en antwoorden maken de informatie niet specifiek genoeg. Er worden containerbegrippen gebruikt die ik niet kan toelichten.
Ik kan me ook voorstellen dat het een middel is om te controleren of de betreffende medewerker zich wel aan de voorschriften houdt. Maar ook hier geldt dat de informatie betekenisloos is omdat ik bijvoorbeeld niet weet wat het gewenste niveau van vriendelijkheid is.
Als organisatie kun je kwaliteit alleen bewaken en verbeteren als je precies weet wat je wilt meten en als je daarbij een methode gebruikt die deze informatie ook zodanig verzamelt dat er geen onterechte invloed op kan worden uitgeoefend.
Het zou wat anders zijn als de medewerker in kwestie zodanig zelfsturend zou zijn dat hij zelf graag feedback wil hebben van de klant en als hij bereid is deze informatie ook te delen met de leiding. Dat vraagt om een hoge mate van verantwoordelijkheidsgevoel bij die medewerker. En dus vraagt dat om een stijl van leidinggeven de hier heel direct op stuurt. Het formulier kan dan worden weggegooid, de medewerker zou er zelf voortdurend naar streven om zijn werk zo goed mogelijk te doen en daarover in gesprek te zijn met de leiding. Dat je dan ook buiten de medewerker om klanten benadert is een reële mogelijkheid om te toetsen. Niet ter controle van de medewerker, maar om als organisatie bewust te blijven omgaan met de klant.
In een poging om ook internet, telefoon en tv op mijn nieuwe adres te regelen kreeg ik een medewerker van de helpdesk van een provider aan de lijn die fout op fout stapelde. Pas toen ik na lang soebatten een andere persoon aan de lijn kreeg die mij kon helpen uit de ontstane chaos te geraken kreeg ik ook iemand te spreken die niet alleen zei dat het hem speet dat er fouten waren gemaakt, maar ook dat hij de gang van zaken zou bespreken om herhaling te voorkomen. De eerste medewerker maakte mij alleen maar kwaad, de tweede  zorgde ervoor dat ik toch tevreden afscheid nam. Deze laatste nam verantwoordelijkheid. Daar moet je het als organisatie toch van hebben. Niet van de medewerker die blind regels volgt, niet van de medewerker die zinvolle informatie manipuleert. Je moet het hebben van de medewerker die zijn werk en de klant serieus neemt, die weet wat er bereikt moet worden en zich daarvoor inzet. Dan werk je aan kwaliteit.