Experts verlammen het bedrijf

Experts en analisten maken vaak de dienst uit in een organisatie. Ze doen dat met hun adviezen aan de top van het bedrijf en met uitgewerkte procedures, voorschriften en protocollen, die door managers moeten worden doorgegeven aan medewerkers. Uit recente berichten blijkt dat medewerkers steeds meer het vertrouwen in managers verliezen. Er is een uitzondering voor managers, die in gesprek zijn met hun medewerkers. Die zoeken samen met hun medewerkers naar oplossingen en stellen zich niet afhankelijk op van de experts en de specialisten.

De Technostructure
In het bekende boek The structuring of organizations beschrijft Henri Mintzberg de belangrijke delen van een organisatie en hun functie. Een belangrijke rol is in sommige organisaties weggelegd voor wat Mintzberg de technostructure noemt. De technostructure wordt gevormd door hoogopgeleide stafmedewerkers en consultants. Mensen die achter hun bureau bedenken hoe de uitvoering in het primaire proces het beste vorm kan worden gegeven. Mintzberg zegt daarvan dat een grote technostructure alleen werkt bij een eenvoudig primair proces in een stabiele omgeving Als de complexiteit toeneemt, zit die grote technostructure in de weg, die belemmert de ontwikkeling van effectieve oplossingen. De technostructure schrijft voor hoe in de uitvoering gewerkt moet worden. In de technostructure wordt geanalyseerd, worden modellen gebouwd en daar worden ook de protocollen en de stappen in werkprocessen ontworpen. De technostructure wordt bevolkt door experts, die vinden dat ze een goed beeld hebben van hoe mensen in de organisatie hun werk moeten doen en hoe managers daar leiding aan moeten geven.

Experts
In een gesprek op de radio gisterenavond, dat ging over het vliegtuig dat neergestort is in het Franse deel van de Alpen, sprak de CEO van Lufthansa onmiddellijk over analyses die nog gemaakt moesten worden door experts en deskundigen. Aan de hand daarvan zouden samen met die deskundigen de procedures en protocollen tegen het licht gehouden worden en zouden aanpassingen worden voorgesteld. Toen ik dat hoorde, terwijl ik in de auto zat en naar huis reed, dacht ik: geen wonder dat de afstand tussen managers en medewerkers steeds groter wordt. Dit was een bericht in de MT van 25 maart jl.: “Er komen steeds minder managers en niemand is tevreden over ze”. Dat is ook geen wonder, dacht ik, managers hebben ook niets te vertellen. De deskundigen bepalen hoe het gaat, de managers mogen alleen uitvoeren wat anderen bedacht hebben. Managers zijn doorgeefluiken. De managers zien toe op het toepassen van de protocollen en de uitvoering van de regels.

Taakonvolwassen
In de populaire theorie van Blanchard, de theorie over situationeel leiderschap, wordt onderscheid gemaakt tussen medewerkers, die met taakvolwassenheid en taakonvolwassenheid. Bij taakonvolwassenheid hoort dan een instruerende leiderschapsstijl. Willem Verhoeven laat in zijn boek “Coachen is leiding geven” zien dat het juist die instruerende leiderschapsstijl is die mensen in de taakonvolwassenheid vasthoudt. Ze worden niet uitgedaagd en geprikkeld om zelf na te denken. Recent las ik in een artikel dat de instruerende stijl van Blanchard het meest populair is bij managers. Mijn eigen ervaringen bevestigen dat beeld. Het is bijzonder om in Managers Online te lezen dat bij bedrijven die door medewerkers als “best workplace” gezien worden, de medewerkers betrokken worden bij het nemen van beslissingen. En Guido Heezen, directeur van Effectory, zegt in de MTdat managers het vertrouwen van medewerkers op kunnen krikken door met medewerkers te praten over waar het heen moet met het bedrijf. Volgens Mintzberg  leidt een grote technostructure in een bedrijf tot starheid, er wordt dan teveel gestuurd met regels en procedures.

Ironie
De ironie is dat mensen in de technostructure in een spiraal terecht komen. Als het bedachte model niet werkt wordt er een nieuw model ontworpen. Dat model leidt tot een reorganisatie, de medewerkers protesteren, tonen weerstand tegen verandering en bevestigen zo hun gebrek aan taakvolwassenheid. Er moeten dus meer en betere instructies komen. En zo is de cirkel rond. Het zijn de managers die deze cirkel kunnen doorbreken. Het is belangrijk om te stoppen met het overladen van medewerkers met nieuwe regels, voorschriften en blauwdrukken. Het is noodzakelijk om met medewerkers in gesprek te gaan. Om in het licht van de visie van de organisatie samen uit te vinden wat nodig is om die visie te realiseren en welke bijdrage dat van de mensen vraagt. Het is effectief om daar samen afspraken over te maken. De rol van een manager is niet het doorgeven wat deskundigen voor het primaire proces bedacht hebben, maar samen met de mensen in het primaire proces in gesprek gaan. En waar blijven de experts en deskundigen dan? Worden die overbodig? Nee, er is nog een rol voor de experts en deskundigen: namelijk de gesprekspartner zijn van managers en medewerkers om hen te steunen in het zoeken en vinden van de beste oplossingen.