Geloof in eigen kunnen

Ergernis
Voor de zoveelste keer heb ik mij geërgerd aan de Nederlandse Spoorwegen, niet aan treinstellen of aan plotselinge wijzigingen in de treinenloop en ook niet aan medewerkers. Waar ik mij wel aan geërgerd heb is aan de onmacht van medewerkers, aan het ontbreken van de mogelijkheid tot handelen bij individuele medewerkers van de NS. Ik heb mij ook geërgerd aan de koppige pogingen van mensen uit de top van de NS organisatie om bij een klacht te zoeken naar de individuele medewerkers die een fout gemaakt hebben.

Individuele medewerker
Mijn klacht geldt echter niet de individuele medewerker maar de organisatie, die de medewerker dwingt in het gedrag waar ik als reiziger last van heb. Aan een stijl van leiding geven, die niet gericht is op luisteren en echte dialoog  met medewerkers. Als reiziger voel ik me aan mijn lot over gelaten.De goedwillende medewerkers die ik aanspreek ontbreekt het aan de middelen om te helpen.

Aardige mevrouw
Naar aanleiding van een brief die ik hierover schreef aan de leiding van de NS werd ik gebeld door een aardige mevrouw, die zich bezig houdt met klachten van klanten. Het duurde maar even of die mevrouw vroeg mij te beschrijven hoe de medewerker eruit zag, die mij niet kon helpen en het werd  heel duidelijk dat het de bedoeling was die medewerker op het matje te roepen. Ik probeerde opnieuw uit te leggen dat mijn klacht niet het gedrag van een individuele medewerker betrof maar de manier waarop de organisatie in elkaar zat en de wijze waarop leiding werd gegeven. Die zorgden ervoor dat de medewerkers zo onmachtig waren.

Twijfels
Het koste veel moeite om de mevrouw aan de telefoon daarvan te overtuigen  en of het uiteindelijk gelukt is weet ik niet. Ik heb grote twijfels.
In mijn hoofd was ik weer even terug bij de Post in 1980 en bij de cursussen klantenbenadering die ik moest geven. Die waren ook zinloos omdat je in een bureaucratische organisatie met een sterke hiërarchie, de kwaliteit van de dienstverlening niet aan het gedrag van individuele medewerkers toe kunt schrijven. Ook daar maakten de organisatie, de systemen, de procedures en de directieve stijl van leiding geven, het leveren van een positieve klantbeleving erg moeilijk, zo niet onmogelijk. Om dat aan te pakken moest je niet bij de medewerkers beginnen maar eerst  met je organisatie, je systemen, processen en stijl van leidinggeven aan de slag. Het lukte mij toen niet daar een open oor voor te vinden

Self- efficacy
Enkele dagen geleden kreeg ik een artikel in handen van een bevriende organisatiepsycholoog. Ze deed samen met een collega onderzoek naar het effect van transformationeel leiderschap en het beschikken over ‘self-efficacy’, op de bereidheid tot veranderen. Het begrip self-efficacy is afkomstig van de sociaal psycholoog Bandura. Self-efficacy is het geloof in eigen kunnen, in eigen vaardigheden. Het is niet identiek aan zelfvertrouwen. Het gaat echt om de overtuiging die je hebt ten aanzien van je eigen competenties. Uit het onderzoek van Mangundjaya en Giovanita komt naar voren dat die self-efficacy een bijzonder grote rol speelt als het gaat om bereidheid tot veranderen. Het heeft significant meer effect dan  transformationeel leiderschap.

Laten groeien
Het aardige is bovendien dat je die self efficacy kunt laten groeien of laten krimpen.  Debbie Silver schreef in 2017 een artikel waarin veel onderzoek naar self-efficacy is opgenomen. In dat artikel benoemd Siver self-efficacy als een belangrijke peiler onder zelfsturing. De andere peiler die ze in haar artikel beschrijft is het hebben van een ‘growth mindset’. In haar artikel  gaat het vooral over de vraag hoe je studenten hun zelfsturend zijn kunt laten ontwikkelen. Maar Silver is de mening toegedaan dat voor het ontwikkelen van zelfsturend zijn bij medewerkers van een organisatie hetzelfde geldt.

Leiderschap
En zoals de rol van de leraar in het onderwijs belangrijk is, zo is in de wereld van de volwassene de leidinggevende van het grootste belang. Als die zich richt op het ontwikkelen van self-efficacy bij medewerkers en daarbij een growth mindset stimuleert dan zijn essentiële voorwaarden voor zelfsturing neergezet. Een leiding gevende kan ook zorgen dat de zelfsturing zich niet ontwikkelt of zelfs verdwijnt. En dat is heel jammer. Volgens Bandura werken mensen met self-efficacy harder, ze blijven proberen, ze nemen grotere hindernissen, en ze herstellen zich makkelijker en sneller na een mislukking.

Vier manieren
Bandura noemt vier manieren waarop self-efficacy zich ontwikkelt.
-De eerste is door dingen te proberen, leren door te doen. Niets werkt zo goed dan een geslaagde poging. Geef mensen de kans om zo’n geslaagde poging te doen.
-De tweede is leren van de successen van mensen om je heen die met hetzelfde bezig zijn, of er verhalen over lezen en horen. Geef mensen dus de kans om mee te kijken of te luisteren naar collega’s
-De derde is mensen overtuigen door tegen ze te praten. Volgens Bandura is dat een veel minder effectieve werkwijze.
-De vierde is een veilige omgeving waarin mensen zich op hun gemak voelen. Als die ontbreekt komen mensen makkelijk in en negatieve spiraal terecht. Dan verdwijnt de self-efficacy

Hoop
Uit onderzoek van Annie Murphy Paul blijkt dat een gevoel van hoop, in combinatie met het zichtbaar zijn van te nemen praktische stappen, studenten stimuleren tot meer inspanning en langer doorgaan om resultaten te bereiken. Een begeleider heeft daar een belangrijke rol in. Dat kan een leraar zijn maar ook iemand die coachend leiding geeft. Directief leiderschap of laisez faire leiderschap leiden tot de tegenovergestelde resultaten. Tot de moed laten zakken, een houding van onverschilligheid of tot aangeleerde hulpeloosheid. Tot het de handen in de lucht steken en het ook niet weten. Dat leidt tot mensen, die denken dat ze geen invloed hebben  en dat het toch niet helpt  als je in actie komt.

Geloof in eigen kwaliteiten
Het is voor een organisatie van essentieel belang om ervoor te zorgen dat mensen die self-efficacy ontwikkelen. Geloof in de eigen kwaliteiten. Het leiderschap wat daarvoor nodig is, is coachend leiderschap. Dat is een belangrijke voorwaarde om te zorgen voor self-efficacy en daarmee tot een grotere veranderingsbereidheid bij medewerkers. De organisatie kan zich dan makkelijker aanpassen aan de snelle en dynamische  ontwikkelingen van onze moderne tijd.
Het opsporen  van schuldigen of de rotte appels belemmerd de ontwikkeling van self-effifacy, het geloof in eigen kunnen van de mensen in de organisatie. Ik hoop dat ze dat bij de NS ook doorkrijgen

Zelfvertrouwen samen met leiderschapscompetenties is een krachtige combinatie, gelukkig kan je die trainen. Lees hierover in het blog ‘Het nut van training’

Artikel lezen

Verder praten bel 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl