Mensen of organisatieontwerp?

Organisatie verandering
Tijdens een training enkele dagen geleden vertelde ik de deelnemers een verhaal uit de periode dat bij de Post het sorteren op postcode werd ingevoerd. Die aanpassing in het sorteerproces had grote invloed op het kwaliteitsbewustzijn en de betrokkenheid van de postbestellers. Er werden in het bedrijf heftige discussies gevoerd over wat nu makkelijker was, sorteren op plaatsnaam of sorteren op een postcode. Veel bestellers vonden sorteren op plaatsnaam gemakkelijker.

Weerstand?
Maar de bedenkers van het systeem met de codes en de mensen die het in moesten voeren deden dat af als weerstand tegen verandering. De bestellers zouden er wel aan wennen. Ook de klanten moesten er aan wennen. Het kwam regelmatig voor dat er een postcode op een brief terecht kwam die niet aansloot bij de plaatsnaam. Dat leverde problemen op. De bestellers die er altijd een eer in stelden een brief bij de juiste geadresseerde te bezorgen, letten in zo’n geval vooral op de plaatsnaam. Maar als ze dan gecontroleerd werden kregen ze op hun kop. Ze moesten in zo’n geval voor de postcode kiezen. Want zo zei de man die controleerde het kon net zo goed zijn dat de mensen de verkeerde plaatsnaam op de brief geschreven hadden.

Klant opvoeden
En bovendien de klanten moesten maar beter hun best doen om de brieven van de juiste code te voorzien. De bestellers vonden dat lulkoek. Maar ja ze moesten verkeerd sorteren met het gevolg dat een brief veel langer onderweg was en minstens twee keer door het proces kwam. Dit had gevolgen voor het kwaliteitsbewustzijn van de bestellers. Ze werden onverschilliger in hun werk.

40 jaar later
Tot mijn verbijstering kwam ik in het Algemeen Dagblad van 11 januari een artikel tegen met de kop “Bezorgers PostNL schamen zich kapot voor late kerstpost”. En net als bijna 40 jaar geleden, zegt Post in een officiële verklaring dat de vertraging te wijten is aan onjuiste adressering.De klant krijgt ook nu de schuld. In het artikel staat dat medewerkers van de Post zeggen dat die verklaring pertinent onjuist is. De problemen zijn volgens hen te wijten aan een verandering in het sorteerproces waardoor chaos is ontstaan. Het is jammer dat dit soort problemen nog steeds kan optreden en niet alleen bij de Post.

Strategie en organisatieontwerp
Michael Goold en Andrew Campbell, beiden verbonden aan Ashridge en gezien als topexperts op het gebied van strategie en organisatieontwerp schrijven in de Harvard Business Review van maart 2002 dat in veel organisaties de structuur van de organisatie een lappendeken is, niet het gevolg van systematisch en goed doordacht ontwerp maar vooral het gevolg van politieke spellen. Het resultaat is dat veel mooie ideeën en initiatieven een zachte dood sterven door onvoldoende aandacht van de top en onduidelijke verantwoordelijkheden of in rook opgaan in complexe structuren of in matrix organisaties.( Kijk maar eens naar de decentralisaties van overheidstaken naar gemeenten of de privatisering van POST, Telecom en de Spoorwegen).
Mensen aan de top hebben dat vaak wel in de gaten maar weten niet goed wat ze ermee aan moeten. Ze zijn bang voor een complete reorganisatie want dat  betekent een hoop gedoe. Het risico op politieke spellen, die veel tijd opvreten is levensgroot.

Handreiking
In hun artikel in de HBR doen Goold en Campbell daarom een handreiking naar de top van organisaties, om die mensen aan de top te helpen ervoor te zorgen dat er verband blijft tussen strategie en structuur. Het is van groot belang dat de top daar zelf aandacht voor blijft hebben en er zijn een negental vragen, die de top zich daartoe regelmatig moet stellen. Het zijn vragen die elke keer weer op de agenda van de board moeten staan en waar ook commissarissen en toezichthouders aandacht aan moeten geven. Het zijn ook vragen die helpen je niet te verliezen in politieke spelen en in machtsstrijd.

Drie thema’s
De vragen zijn opgezet rondom drie thema’s; 1,Hoe zorg je dat onderdelen van je organisatie goed op elkaar en op de markt aansluiten, 2,hoe zorg je dat de puntjes op de i gezet worden, en 3,hoe maak je er een iteratief proces van.

Ontwerp volgt strategie
1.De eerste vraag is de vraag of het ontwerp van de organisatie eraan bijdraagt dat er voldoende management aandacht gaat naar de bedrijfsonderdelen, die kritisch zijn voor de USP s van je organisatie, sluit je structuur aan bij je markten, kun je snel reageren als er in die markten iets gebeurt. Zijn er niet teveel overdrachtsmomenten in de werkprocessen, overdrachtsmomenten zijn vaak de momenten waarop dingen fout gaan, iets vergeten wordt, iets over het hoofd gezien of gewijzigd.
2. Zit je ontwerp zo in elkaar het hoofdkantoor echt toegevoegde waarde kan leveren aan de primaire processen in je organisatie?
3.Past je organisatie ontwerp bij de sterke en zwakke kanten van de mensen die in je bedrijf werken en bij hun motivatie? In veel organisaties krijgen de mensen er de schuld van als  er iets niet goed gaat. Maar de oorzaak is altijd het ontwerp van de organisatie. Ontwerp de organisatie zo dat mensen de noodzakelijke verantwoordelijkheid kunnen nemen. Dat er logische relaties zijn met anderen die bij hetzelfde proces betrokken zijn. Hoe goed zit het met de mobiliteit in je organisatie, kunne mensen zich voldoende ontwikkelen, is er aandacht voor coaching, welke mogelijkheden zijn er om nieuwe competenties te ontwikkelen, welke doorstroom mogelijkheden zijn er? Hoe ga je om met collega’s die tussen de wal en het schip dreigen te komen bij wijzigingen van het ontwerp. Hoe geef je aandacht aan de ‘verliezers’.
4.Wat doe je met de beperkingen in de organisatie en met die in de omgeving van je organisatie. Hoe pak je de beperkingen in je IT aan. Wat doe je met wetgeving tav arbeidscontracten, milieu etc. Hoe passend is de cultuur van je organisatie.

De puntjes op de i
5. Verschillende delen van een organisatie hebben verschillende functies en vaak ook een andere cultuur, die past bij de verantwoordelijkheden van die functies in de organisaties. Een control afdeling heeft een andere cultuur dan een HR afdeling. In hoeverre geeft het organisatie ontwerp de ruimte voor het naast elkaar voortbestaan van die culturen of belemmert het ontwerp juist. Je hoeft overigens niet altijd de structuur aan te passen maar zorg er dan wel voor dat een kritische afdeling een krachtige vertegenwoordiger naar de omgeving heeft.
6. Hoe zijn de relaties tussen verschillende afdelingen gevormd? Waarborgen die een probleemloze overdracht van werk? Vaak zijn het zoals hiervoor al is opgemerkt de plaatsen waar problemen ontstaan. Hoe zorg je ervoor dat de verschillende eenheden zelf hun problemen met belendende afdelingen kunnen oplossen. Goold en Campbell stellen dat zelf regelen significant beter werkt dan van buitenaf regelen. Als er voortdurend naar boven wordt gedelegeerd is dat een teken dat er gewerkt moet worden aan het zelfsturender worden van afdelingen.
7. Onderzoek ook of er geen overbodige hiërarchie in je organisatie zit. Zijn er geen dubbelingen of verantwoordelijkheden die op meerdere plaatsen belegd zijn?
8.Hoe zijn verantwoordelijkheden verdeeld over de organisatie. Kan iedereen verantwoordelijk zijn voor de overeengekomen output. Welke verantwoordelijkheden lopen door elkaar heen? En staar je ook niet blind op alleen objectieve kpi’s er zijn ook subjectieve kpi’s  die kun je alleen maar meten door er met elkaar over in gesprek te zijn.
9.Hoe flexibel is je ontwerp, is er ruimte voor innovaties? Kan er snel aangepast worden aan veranderende omstandigheden? Zorg dat er in de top van je organisatie steeds mensen met elkaar praten over toekomstige ontwikkelingen en verandering in de omgeving. Zorg dat er ruimte is om daar actief op in te spelen. Wees je ervan bewust dat de belangrijkste tegenwerkers van verandering in de top van je bedrijf zitten. Zorg dat mensen betrokken blijven zodat ze mee veranderen.

Een iteratief proces
Het is belangrijk om dit niet eenmalig te doen. Het is essentieel er voortdurend mee bezig te zijn. Het is een hoofdtaak als je aan in de top van een onderneming zit. Je bent er nooit mee klaar. Je kunt het ook niet delegeren. Een coachende leiderschapsstijl kan je daar erg behulpzaam bij zijn. Je vergroot daarmee het draagvlak in je organisatie en je kunt je organisatie snel aanpassen aan veranderende omstandigheden. Je komt dan niet in de situatie van Post NL, de politie of de belastingdienst terecht. Het is wel hard (samen) werken. Leiding geven is een ambacht zoals ik al eens eerder schreef

Hierover of over iets anders verder praten bel 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl