Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Zelfsturing vraagt leiderschap

28 augustus 2015, gepubliceerd door Dirk Boersma

Zelfsturing is lastig zonder leiderschap. Goed leiderschap, waarbij de cultuur wordt voorgeleefd en geborgd schept ruimte voor zelfsturing

Een voorzitter
Rond 1980 beëindigde de caféhouder in ons kleine dorp zijn activiteiten als caféhouder. Het door hem geëxploiteerde café werd woonhuis. De belangrijkste reden daarvoor was als ik het mij goed herinner gedoe met de fiscus. Voor het dorp betekende dit dat een belangrijk en vitale ontmoetingsplaats verdween en de inwoners van het dorp waren daar niet blij mee. Het was ook een probleem voor al de verenigingen, die het dorp rijk was. Die waren hun vergaderlocatie kwijt maar ook de plaats waar de activiteiten plaats vonden. Het klaverjassen, de jaarvergaderingen, de toneelvoorstellingen en ga zo maar door. We spraken er veel over met elkaar. Ik sprak er vaak over met mijn vriend, de eigenaar van een bloeiend handels en transportbedrijf in het dorp. En, langzaamaan ontstond het idee om met de inwoners van het dorp voor een nieuw café te gaan zorgen. Zeker in het begin was ik de grote gangmaker. Maar ik had mijn vriend nodig om zaken echt voor elkaar te krijgen. We besloten een vereniging op te richten met een groot bestuur. Dat betekende veel handen om dingen op te pakken. Mijn vriend had het er eigenlijk veel te druk voor hij was dag en nacht met z’n bedrijf bezig en dat groeide sterk door de aandacht, die hij er aan gaf. Voor de vereniging had hij eigenlijk geen tijd. Maar, gelukkig kreeg ik hem toch zover dat hij voorzitter van de vereniging wilde worden. Ik zou het werk doen als hij maar voorzitter wilde zijn. Ik heb het al eens eerder bekend, ik durfde het niet. Ik was bang voor het commentaar van de inwoners als ik het niet goed zou doen of voor de autoriteit van de mensen bij de gemeente waarmee we ongetwijfeld zaken zouden moeten doen. Ik was bang voor de mogelijke gevolgen van zelfsturing.Ik wilde alles wel doen maar durfde alleen maar als hij in noodgevallen maar naast me zou staan. Zo is het ook gegaan. Hij is zelden bij een vergadering aanwezig geweest. Alleen als we in gesprek moesten met de wethouder of de burgemeester ging hij mee. En het is een groot succes geworden. Nu 35 jaar later is het oude café eigendom van de vereniging en het café is niet alleen het centrum van het sociaal culturele leven in het dorp maar in het hele Noorden geniet het bekendheid.

De leider vertrekt
Deze geschiedenis schoot me te binnen toen ik er recent achter kwam dat het helemaal niet goed gaat met een bedrijf wat ik redelijk ken. Een bedrijf wat door de eigenaar net verkocht is aan een grote speler in de markt. Ik vroeg mij af hoe het kon dat de resultaten zoveel slechter waren geworden. En ik kon maar één conclusie trekken dat was omdat de directeur eigenaar zich er niet meer mee bemoeide. Niet dat hij een micromanager was. Nee, hij let de mensen in het bedrijf heel veel ruimte maar hij was wel degene die voor de inspiratie zorgde. Hij was degene die de puntjes op de i zette en die de mensen stimuleerde tot grote prestaties.

Psychologisch
Het is geen verrassing dat het niet altijd goed gaat met bedrijfsovernames. In het FD van 14 maart 2014 schrijft professor Hans Schenk dat maar liefst 65% tot 85 % van de fusies mislukt. Als reden noemt hij psychologische factoren. Die zijn er de oorzaak van dat de vooraf berekende voordelen niet behaald worden. Succes hangt nauw samen met de cultuur in een bedrijf. Het gaat om hoe mensen zich gedragen. Wat ze doen en wat ze nalaten. En natuurlijk over hoe ze met elkaar omgaan. Ook samenwerken heeft een belangrijke invloed op het resultaat. Een leidinggevende heeft daar grote invloed op. Dat kan een positieve zijn maar ook een hele negatieve. Tegenwoordig komen we regelmatig berichten tegen waarin zelfsturing en zelforganisatie aandacht krijgen. De aanwezigheid van managers wordt daarin overbodig en zelfs storend genoemd. Ze lopen alleen maar in de weg. Hoe kan het dan dat het vertrek van een leidinggevende zo’n grote invloed op een organisatie kan hebben?

Leider overbodig?
In een recent artikel in de Harvard Business Review gaat Gianpietro Petrieglieri nader op dit vraagstuk in. ‘Making sense of Zappo’s war on managers’ is de titel van het artikel. Petriglieri betoogt in dat artikel dat de belangrijkste taak van een leider het scheppen van de bedrijfscultuur is. Als je niet leidend bent in de bedrijfscultuur dan leidt je helemaal niet. Als je leidend bent in de bedrijfscultuur dan zullen veel mensen je volgen, echter zegt Petriglieri niet allen doen dat. Om op termijn als leider gezien en beleefd te worden is het absoluut onvoldoende om op harde targets te sturen. Je moet ook op geloofwaardige wijze de door jou voorgestane bedrijfscultuur belichamen. Je moet de voor jouw belangrijke waarden voorleven. Doe je dat niet dat werken die waarden alleen maar tegen je. Leiders die leidend zijn in de cultuur zullen enthousiasme tegenkomen maar ook argwaan van mensen die zich erdoor gemanipuleerd voelen. Een leider moet met die ambivalentie om kunnen gaan. Anders verwordt zij tot dictator of fundamentalist of ze gooit de handdoek in de ring. Een uiterste consequentie van dat omgaan met ambivalentie is wat de CEO van Zappo doet. Mensen die vertrekken omdat ze zich niet in de aanpak van Tony Hsieh kunnen vinden krijgen een flink geldbedrag mee. Slechts een beperkt aantal mensen vertrekt de anderen voelen zich moreel gebonden aan de waarden die Tony Hsieh voorleeft.
Petriglieri noemt een bijzondere reden waarom mensen vertrekken. Namelijk de angst dat ze zonder goede baas verder moeten en dan schrijft hij een goede baas doet precies datgene waarop systemen van zelfsturing, zelfmanagement  en zelforganisatie zich op richten, namelijk mensen de ruimte geven om in het werk hun beste beentje voor te zetten en te groeien in het werkproces. Hij verwijst daarbij naar een recent onderzoek van Gallup, waaruit blijkt dat 90 % van de managers weinig of geen affiniteit hebben met het (bege)leiden van mensen.

Cultuur voorleven
Het borgen en voorleven van de cultuur is een essentiële rol van een leider. Dat is de reden waarom Semco niet zonder Ricardo Semler als leider kan, waarom Zappo niet zonder Tony Hsieh kan en in een wat klassieker voorbeeld Robert Stayer, die 35 jaar lang probeerde een organisatie zonder managers te bouwen maar die  zijn  organisatie tegen zijn zin moest blijven leiden
Petriglieri sluit zijn artikel af met de conclusie dat hoe ijverig we ook proberen een organisatie zonder managers te stichten we toch blijven zoeken naar een leider om tegenop te kijken of om de schuld te geven van wat er fout gaat, dat is nou eenmaal menselijk. En daarmee ben ik terug bij het begin van deze blog. Ik had iemand nodig, die de schuld kon krijgen als het fout ging. Gelukkig ging het goed en ik heb nog altijd bewondering voor mijn vriend als ondernemer

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063