Wie zijn je medewerkers?

Het zijn kleine dingen, die ervoor zorgen dat je je gezien voelt of juist niet gezien voelt. Hoe beinvloed je dat als leiding gevende en hoe beinvloed jezelf dat je gezien wordt?

Voortreffelijk geregeld
Een week geleden op maandagavond, kwam ik aan op Heathrow. Ik was op weg naar een bijeenkomst waar ik samen met mensen uit andere Europese landen zou worden ingewijd in de geheimen van een ingrijpend veranderprogramma van een groot, globaal operend bedrijf. Op Heathrow moest ik even wachten op twee andere deelnemers, die ik nog niet kende en die samen met mij in één taxi naar het conferentiecentrum zouden reizen. Voor mijn vertrek had ik even hun Linked in profielen opgezocht. Ik wist dus hoe ze eruit zagen en wat hun achtergrond was, indrukwekkende CV’s. Na even gezocht te hebben vonden we elkaar en ook de taxichauffeur kwam spoedig daarna opduiken. Omdat tot op dat moment de organisatie van het hele gebeuren voortreffelijk was geweest, maakte ik mij tijdens het wachten op de taxi geen zorgen, dat zou wel goed komen en het kwam ook goed. In het hotel aangekomen stond een frisse jonge dame ons op te wachten. We hoefden alleen maar een handtekening op een lijst te zetten en ontvingen de kaarten om de deur van onze respectievelijke kamers te openen. Alles in orde dus, alles perfect geregeld een dienstverlening waarop niets aan te merken was.

Erbij horen
Alleen, ik voelde me niet prettig en dat kwam omdat de dame alle aandacht gaf aan mij beide medereizigers. Die raakten met haar in een geanimeerd gesprek. Ik keek tegen de ruggen van die beiden aan, ruggen die trouwens ook langer en breder waren dan ik die van mij. Ik bleef de anonieme derde gast, zette mijn handtekening en vertrok naar mijn kamer. Ik heb die nacht goed geslapen. Maar het feit dat ik er nu een week later iets over in dit stukje schrijf betekent dat het me wel bezig houdt. Ja, ik krijg ook graag aandacht, ik word ook graag erkend. Ik vind het meestal fijn als mijn aanwezigheid wordt opgemerkt. Het thema van de conferentie was engagement. Het ervoor zorgen dat mensen, zich met je verbonden voelen. Voor een bedrijf is het belangrijk dat klanten zich verbonden voelen met het bedrijf. Verbondenheid is iets op gevoelsniveau. Je voelt je verbonden met je familie, met het dorp waar je woont of de voetbalclub waarvan je supporter bent. Hoewel je zelf niet in het veld staat ben je verbonden met wat er op het veld gebeurt. Als je club verliest, verlies jij ook en als je club wint, heb jij gewonnen. En, zoals dit weekend bleek. Verbondenheid is zo sterk dat supporters met elkaar op de vuist gaan na de wedstrijd. Er is van een sterke verbondenheid sprake. Bij een bedrijf als Apple zie je die verbondenheid ook, klanten piekeren niet over een ander merk en doen hun best om iedereen aan de Apple te krijgen.
 

Niemand
Nou, het bedrijf waarvoor wij in Londen waren wil ook dat haar klanten zich verbonden voelen met het bedrijf. Die verbondenheid heeft met de geleverde producten te maken maar vooral met hoe je je als klant door de mensen, die het bedrijf vertegenwoordigen behandeld voelt. Het komt daarbij niet alleen aan op de vraag of alles wel klopt maar vooral gaat het om de vraag of de klant zich gekend, erkent, gezien en gehoord voelt. Dat laatste zit in hele kleine dingen zoals ik ervoer bij mijn aankomst in het hotel. Als alles in orde is en ik voel mij niet gezien dan komt de verbinding niet tot stand. De aansturing van organisaties is vaak gericht op de vraag of alles wel in orde is. Antwoord binnen zoveel minuten, telefoon opnemen op z’n langst na de derde maal overgaan. Met twee woorden spreken. Groeten, een afgewerkte checklist. In een eerder blog schreef ik al eens over mijn keuring voor de militaire dienst. De officier met wie ik een zogenaamd persoonlijk gesprek had vroeg op een gegeven moment:”rook je?”Ik antwoordde ontkennend, waarop ik de vraag kreeg: “rook je veel”. Vragen van een lijstje dus. En ter plekke werd ik niemand.

Aandacht
Op de conferentie waren er veel mensen, die wel aandacht gaven en mij wel zagen. Daarmee werd die eerste ervaring gecompenseerd. Toch zit het gevoel er nog, merk ik. Het toont aan hoe belangrijk het is om je in je werk te richten op de mensen, meer op de mensen dan op de processen of de procedures. En, nu zeg ik misschien iets heel geks, een fout in de procedure, iets wat ontbreekt aan de dienst of het product kan soms helpen een band te laten ontstaan. Het goed afhandelen van een klacht kan leiden tot een enorme band tussen een kant en een organisatie. Juist door het afhandelen van de klacht ontstaat de communicatie, waarin de verbinding tot stand wordt gebracht. Het is met enige aarzeling dat ik via dit stukje mij gevoel van niet erkend worden met de wereld deel. Ben ik niet vreselijk kinderachtig als ik deze gevoelens bij mij spelen? Had ik niet gewoon meer begrip moeten hebben voor de situatie?

Geweldadige stilte
Dat brengt mij op en stukje wat Gianpiero Petriglieri recent schreef in de Harvard Business Review. Het gaat over de vraag waarom het eenzaam is op het werk. Hij zegt dat we onze mond niet open doen. Het woord wat hij ervoor gebruikt is “violent politeness”. Gewelddadige beleefdheid. Volgens Petriglieri speelt het op alle niveau’s van de organisatie. Je komt het tegen bij Young professionals, maar ook in de boardroom. En het resultaat is niet functionerende teams, vastlopende innovatieprocessen. Besluiten, die niet worden uitgevoerd en ga zo maar door. We vinden het te riskant om onze mond open te doen, we willen niet flauw of kinderachtig gevonden worden en dus houden we onze mond dicht, voor de “lieve vrede”. Daarmee ontkennen we de kosten van die stilte, kosten, die bestaan uit vooronderstellingen, die niet kloppen, verdenkingen en verdachtmakingen, gesmoorde inspiratie.
Voor leidinggevenden is het belangrijk een klimaat te scheppen waarin mensen hun mond wel open durven doen, waar mensen ook naar elkaar kunnen luisteren, waar mensen elkaar kunnen en willen zien. Dat doe je niet door openheid af te dwingen. Dat doe je door zelf open te zijn, wel te zeggen wat je voelt en denkt op een geweldloze manier. Door ruimte te maken voor de mensen, die niet durven praten. Je versterkt er de kracht van je organisatie mee.
En ikzelf, ik heb er spijt van dat ik op de avond dat ik incheckte in het conferentieoord, niet even mij waarnemingen met die frisse jonge dame gedeeld heb. Als ik dat gedaan had, had zij iets kunnen doen met mijn terugkoppeling en ik was allang vergeten wat er vorige week maandag avond gebeurde. Dan had ik nu een ander stukje moeten schrijven