Welke dokter heeft een coach?

Regelmatig zijn er berichten over een werksituatie waarin dokters zich onveilig voelen. Er wordt gesproken over pesten, buitensluiten en nog meer.In een artikel in de New Yorker van 3 oktober 2011 schrijft dokter Atul Gawande er een interessant artikel over.

Het hoofd vertrekt
“Het hoofd van de afdeling keel- neus-oorheelkunde (KNO) van het Academisch Medisch Centrum in Amsterdam (AMC) Wytske Fokkens legt haar functie neer. Ook chef de policlinique Erik van Spronsen vertrekt. Aanleiding is het onveilige opleidingsklimaat binnen het ziekenhuis, zo meldt onderzoeksprogramma Zembla. Een woordvoerder van het AMC bevestigt het bericht”.Een bericht uit de NRC van gisteren 23 februari 2016. Een onveilig opleidingsklimaat dus, in andere artikelen kun je lezen over pesten, buitensluiten en het niet om kunnen gaan met feedback. Nou is dat ook niet het aller gemakkelijkste.

Onveilig
Ik beschreef dat nog in mijn blog van gisteren. Hoe lastig ik het vond om bekeken te worden door anderen. Hoe in mij het gevoel opkwam van door de mand te kunnen vallen. En wat ik gisteren niet opschreef  maar wat ik wel in mij voelde de neiging om te gaan uitleggen, hoeveel ervaring ik wel niet had en de neiging die ik voelde om het beter te weten dan de acteur/ trainer. Ik heb die neiging zonder moeite kunnen onderdrukken maar er was wel iets om te onderdrukken. En dat iets is een emotie die soms moeilijk handelbaar is.
Hoe anders is het in de sportwereld, daar is het heel gewoon om een coach te hebben. Om feedback te krijgen. Ieder weldenkende sporter weet dat hij of zij alleen met een goede coach de top kan halen. En ook al ben je aan de top dan nog gebruik je een coach om de puntjes op de i te zetten.

Atul Gawande
In de New Yorker van 3 oktober 2011 schreef chirurg Atul Gawande (winnaar van de MacArthur prijs)er een interessant artikel over. Hij schrijft topatleten en topartiesten hebben een coach, heb jij ook een coach nodig? En dan kijkt hij naar zijn eigen loopbaan als chirurg hoe hij na acht jaar aan de top terechtgekomen is en hoe hij daar lijkt stil te staan. Hij heeft alles alles al een keer gedaan. Hij kent het klappen van de zweep, dus wie kan hem nog wat leren. HIJ vergeleek zijn onwikkeling inde periode daarvoor met de ontwikkeling van collega’s. En het aantal complicaties wat zich bij zijn operaties voordeed werd steeds minder. Hij steeg op de ranglijst van chirurgen met een gering aantal complicaties. Maar, na 8 jaar was die stijging afgelopen. Hij bleef steken op de positie waar hij op terecht gekomen was. En, hij schrijft dat dat misschien wel normaal is voor chirurgen want als ze tegen de 50 lopen hebben ze het toppunt van hun kunnen wel bereikt. Overigens refereert hij aan onderzoek van Standard and Poors waaruit blijkt dat je het langste doet over het leren omgaan met mensen want de gemiddelde leeftijd waarop topmanagers worden ingehuurd is 52 jaar.

Kijk op leren
En dan vertelt Gawande hoe zijn kijk op leren veranderde. Hij was op een congres en wilde gaan tennissen in een stil ogenblik. Hij mocht alleen op de tennisbaan als hij een les nam. En dat deed hij toen maar om op de baan te mogen komen. En die tennisleraar een jonge jongen nog gaf hem feedback op z’n spel, zei iets over hoe hij zijn voeten neerzette en hoe hij zijn racket vasthield. En, toen hij de feedback in zijn spel probeerde te verwerken merkte hij ineens dat hij nog nooit zo hard geslagen had. Niet lang daarna zag hij Rafael Nadal spelen en hij werd zich er van bewust dat Nadal ook een coach had. Ja ook toptennissers hebben een coach om het beste uit zichzelf te halen. Maar hoe komt het dan dat artsen geen coach hebben? Hij vroeg zich af hoe het komt dat hij wel betaalde voor een jonge jongen om commentaar te hebben op zijn tennisspel en dat hij als arts niet voor zo iemand zorgt. Terwijl het bij een chirurg ook om vaardigheden gaat.

Een coach is geen leraar
En dan legt hij uit dat coachen een merkwaardig fenomeen is, het zijn geen leraren maar ze geven wel aanwijzijngen. Het zijn geen bazen maar ze kunnen wel heel dominant zijn. Ze hoeven niet eens goed te zijn op het gebied waarop ze coach zijn. Coaches observeren scherp, ze vertellen wat ze hebben waargenomen en ze begeleiden.
Dat is totaal anders dan in het onderwijs. Met onderwijs ben je klaar, je haalt een diploma en je bent volleerd. Met coachen ben je nooit klaar. In het onderwijs leer je dat het belangrijk is je vak bij te houden ervoor te zorgen dat je op de hoogte bent van de laatste ontwikkelingen. Bij coachen daarentegen is de gedacht dat veel mensen moeite hebben met het zichzelf blijven ontwikkelen. Gawande ging op onderzoek uit,en hij ontdekte dat musici meestal geen coach hebben maar dan hebben ze wel een vriendin of een vriend, die luistert, kijkt, teruggeeft en meezoekt naar nieuwe wegen. Gawande beschrijft in het artikel hoe hij zich in coachen verdiept. Hij gaat daartoe vooral kijken naar hoe coachen in het onderwijs effectief wordt toegepast.

Een eigen coach
Hij ziet ook de weerstand van leraren tegen een coach. Ze vinden het niet prettig om bekeken te worden en om feedback te krijgen. Ze voelen zich onveilig. Toch blijkt uit onderzoek dat coachen daar waar het wordt toegepast erg effectief te zijn ziet Gawande. Hij besluit om zelf een coach te nemen in zijn werk als chirurg. Hij kiest zorgvuldig iemand uit, een gepensioneerde chirurg. Als hij deze man als coach vraagt is diens eerste reactie, weet je zeker dat je dat wilt? En Gawande merkt hoe die vraag hem aan het nadenken zet. En direct bij de eerste operatie waarbij deze gepensioneerde chirurg als coach optreedt merkt Gawande het positieve effect ervan. Hij wordt zich bewust van dingen, die hij beter had kunnen doen. Dat bleek ook het geval bij operaties, die zijn coach nog nooit had uitgevoerd. Ook daar had de coach een hele serie waarnemingen te delen met Gawande. Hij leerde bij die ene operatie meer dan bij alle operaties, die hij de 5 jaar daarvoor gedaan had.

Hindernis
Gawande stelde bij zichzelf veel verbetering vast en pleit voor het inzetten van coaches om artsen te helpen om beter te worden. Alleen hij ziet een grote hindernis die genomen moet worden. Hij vreest dat de medische wereld er nog niet aan toe is. Dat er angst is dat ook fouten gezien worden en dat daarmee een onveilig klimaat ontstaat. En Gawande schrijft hoe veel spijt hij had toen zijn coach ook meekeek bij een operatie die bijna fout ging. In de nabespreking ervan met zijn coach leerde hij echter zoveel dat hij er zich bewust van werd dat er geen andere manier is om beter te worden maar dat kan alleen maar als je bereid bent je kwetsbaar op te stellen. En daar is volgens Gawande nog veel werk te doen.
In de krant lees ik dat Ernst & Young een andere structuur voorstellen voor het AMC. Ik weet niet wat er precies aan de hand is. Van sommige andere situaties weet ik wat meer. Het lijkt ij noodzakelijk dat de raad van bestuur van een ziekenhuis, op een coachende manier leert leidinggeven zodat er een klimaat kan ontstaan waarin coachen gewoon is en waarin mensen zich veilg voelen. Dat begint boven in een organisatie en ook het omgekeerde begint boven in een organisatie.
Ik ben benieuwd wanneer en hoe  de inzichten die Gawande deelt in de New Yorker de weg vinden naar de de vergadertafels van Raden van Bestuur