Wat zijn essentiële processen in een organisatie?

Essentiele processsen
Drie jaar geleden schreef ik een blog met de titel “Wat is het essentiële proces in business?” In die blog kom ik tot de conclusie dat gesprekken en dialogen essentieel en kritisch zijn in een businessproces. Daarmee wordt ervoor gezorgd dat zaken in een organisatie goed verlopen. In ons werk besteden we daar ook veel aandacht aan: aan het voeren van gesprekken, aan goed luisteren en goed vragen stellen om de ander goed te begrijpen.

Wat is het belangrijkste?
In die blog van 10 januari 2022 refereer ik aan een artikel van twee experts van MIT, The System Thinker. Zij schrijven in dat artikel over een bijeenkomst waarin het onderwerp ‘intellectueel kapitaal’ centraal stond. In die bijeenkomst viel bij hen het kwartje, schrijven ze.  H. Thomas Johnson, hoogleraar bedrijfskunde aan de Portland State University in Oregon, stelde in die bijeenkomst de volgende vraag: wat is belangrijker, de financiële prestaties van een bedrijf of de relaties tussen mensen die er werken, de patronen waarin zij samenwerken, samen denken en die leiden tot de uitkomsten waar we waarde aan hechten? Als organisaties levende systemen zijn, welk kernproces kan een organisatie dan gebruiken om de resultaten te verbeteren? Waar richt je je dan op als leidinggevende, waar besteed je dan je aandacht aan?

Cruciale processen
De conclusie was dat gesprekken het cruciale proces in een organisatie vormen. Maar omdat we de doelen en de wegen waarlangs we die bereiken van elkaar hebben gescheiden, en omdat doelen concreter en grijpbaarder lijken, hebben we de neiging ons vooral daarop te richten. Maar resultaten zijn de uitkomst van het in de vingers hebben van de processen die tot die resultaten leiden. Die processen moet je dus managen. Gesprekken vormen daarbij het belangrijkste middel waarover je beschikt. Relaties worden erdoor gevormd, kennis wordt ermee gedeeld en ontwikkeld. Gesprekken zijn het essentiële, fundamentele en onmisbare middel.

Middelen tot verbetering van resultaten
In ons werk, waarbij we mensen helpen effectiever te worden in hun leidinggeven, besteden we daarom veel aandacht aan het voeren van gesprekken en dialogen. In de praktijk blijken ze daar veel aan te hebben. Managers die dat goed in de vingers krijgen, zien hun resultaten verbeteren.

H. Thomas Johnson schreef daar samen met Anders Bröms een boek over, waarin het productieproces van vrachtwagenproducent Scania centraal staat. Zij bepleiten een verschuiving van resultaten naar de wegen en middelen die leiden tot dat resultaat: de relaties en processen die zorgen voor kwaliteit van een organisatie, om te kunnen leren, zich aan te kunnen passen aan de omgeving en de ontwikkeling van kennis die nodig is voor de uitvoering op lange termijn.

Zeven principes
Juanita Brown en David Isaacs , als senior experts betrokken bij het dialogenproject van MIT, beschrijven zeven principes als basis voor goede dialogen:

1. Een heldere context voor de dialoog
2. Het creëren van een gastvrije ruimte  om samen in gesprek te gaan
3. Vragen die raken en waarop een antwoord gevonden moet worden
4. Aanmoedigen  van iedereen tot het geven van een bijdrage
5. Het verbinden van verschillende gezichtspunten samen luisteren om inzichten te ontdekken
6. Het delen van gezamenlijke ontdekkingen
Het gaat dus om weten in welke context je de dialoog voert, wat je moet doen om naar elkaar te luisteren, om vragen te stellen en om te checken of je de ander echt begrijpt. Het gaat om de cruciale dialoog waarover Johan Roels schrijft en om de creatieve wisselwerking zoals die is beschreven door Henri Nelson Wieman.

Casuïstiek waarvan ik schrik
En waar schrik ik dan van in de afgelopen weken? Van een huilende HR-directeur, die van haar nieuwe CEO en collega’s hoort dat aandacht voor gesprekken en het luisteren naar anderen onzin is, dat het je op het verkeerde been zet. Er moet hard gestuurd worden op de financiële resultaten. Hun aanpak is gebaseerd op wantrouwen. De resultaten zijn in de afgelopen periode gedaald en de nieuwe CEO denkt dat medewerkers er de kantjes aflopen en harder aangepakt moeten worden. Hij vertrouwt hen niet. De mindere resultaten worden geweten aan de negatieve ontwikkeling van de economie; klanten zouden daardoor wegblijven. Maar zij blijven juist weg omdat zij geen aandacht krijgen. En dat komt omdat medewerkers zich miskend voelen en negatief gewaardeerd.

Ik schrik ook van een voormalig deelnemer aan een training, die zo goed bezig was. Hij begreep dat aandacht voor zijn medewerkers de sleutel tot goede resultaten is. De resultaten van zijn bedrijf trokken de aandacht en een grote buitenlandse investeerder kocht het bedrijf. Hij dacht goede afspraken te maken met deze investeerder over de inpassing van zijn bedrijf in een grotere organisatie. Maar deze investeerder begon te snijden in de loonkosten. Dat leidde tot onrust en ontevredenheid. Hij heeft inmiddels zijn ontslag genomen en is gefrustreerd over wat er is gebeurd. De medewerkers maken zich zorgen en raken hun motivatie kwijt, en de beste medewerkers zijn inmiddels vertrokken.

In een jong productiebedrijf raakte ik steeds meer betrokken bij de productielijnen van dat bedrijf. We werkten samen aan het beter inregelen van de operationele en logistieke processen: beter luisteren, beter vragen stellen, leren om goede afspraken te maken en het oordelen over elkaar te vermijden. De kwaliteit en kwantiteit van de productie verbeterden zienderogen. Er meldden zich klanten uit China en de VS. De productie moest nog beter gestroomlijnd worden om aan de gevraagde hoeveelheden te voldoen. De kwaliteit van de dialogen verbeterde, medewerkers kregen ook vertrouwen. Ik was steeds minder nodig. Zij deden het nu met elkaar.

En toen werd de directeur benaderd door een grote buitenlandse concurrent. Die sprak over synergie en complementariteit. Zij kochten het bedrijf. Mijn rol was uitgespeeld. Zij kozen voor hun eigen benadering: sturen op resultaten. Het kon hier en daar wel met wat minder werknemers. Afdelingen werden verplaatst naar het buitenland en de motivatie en betrokkenheid van medewerkers erodeerden snel. De oude eigenaar-directeur stapte op met een slecht gevoel. Medewerkers met wie hij een goede relatie had opgebouwd, voelden zich in de steek gelaten. Er was een direct effect zichtbaar op productie en kwaliteit: medewerkers verloren de aandacht voor het werkproces.

Ook in andere situaties kun je deze verschuiving van aandacht waarnemen. In een organisatie waarbij ik betrokken was, wilde de directeur de organisatie financieel robuuster maken en klaar voor de toekomst. Het was een grote middelbare school die te kampen had met dalende leerlingaantallen. Dat merkte ik toen ik met mijn dochter bij het voetbal keek. Er werd veel gemopperd over de school en over het onveilige klimaat. Ouders haalden hun kinderen van school en bij de start van het nieuwe schooljaar waren er minder aanmeldingen. Ook docenten vertrokken en gingen elders lesgeven. Zij klaagden over pestgedrag binnen de school.

De directeur was erg hiërarchisch ingesteld. In de medezeggenschapsraad stonden de directeur en de personeelsvertegenwoordiging recht tegenover elkaar. Er was onrust in de school. Toen ik de directeur vroeg wanneer hij daar iets aan ging doen, was zijn antwoord: “Daar heb ik belang bij.” Dat antwoord verbaasde mij en ik vroeg om een toelichting. Hij gaf aan dat hij op deze manier makkelijk van docenten af kon komen, zonder vaststellingsovereenkomsten met de daaraan verbonden kosten. Deze directeur wist goed wat het effect was van het ontbreken van dialogen en goede gesprekken. Dat daardoor ook het leerlingenaantal terugliep, scheen hij niet te begrijpen. Hij hield zo een vicieuze cirkel in stand.

Coachend leiderschap, een remedie

De hierboven genoemde voorbeelden laten allemaal zien wat er gebeurt wanneer er geen aandacht is voor gesprekken en dialogen in het aansturen van een organisatie, en welke funeste gevolgen dat heeft. Verhoeven kwam met coachend leiderschap als antwoord op zijn boek Managen zonder hiërarchie. Coachend leiderschap betekent goed luisteren, vragen stellen, een helder toekomstbeeld ontwikkelen, daar afspraken over maken en elkaar aanspreken op de realisatie van wat is afgesproken. Dat betekent: goede dialogen en creatieve wisselwerking, en sturen op die processen die leiden tot de beste resultaten. Hoe kan je dat nou over het hoofd zien?

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website: https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/