Het belang van lef in leiderschap en hoe je dat kunt ontwikkelen

Emotionele moed, hierbij gaat het om je innerlijke moed om je eigen gemoedsrust en je eigen kwetsbaarheid te tonen en je ongemak te accepteren. Psycholoog Susan David omschrijft het als het vermogen ongemakkelijke emoties onder ogen te zien met open vizier in alle eerlijkheid om zo te laten werken als leidraad voor doordacht handelen in lijn met je waarden in plaats van je te laten leiden door je emoties. Zelf had ik daar vooral op het voetbalveld helaas veel last van. Ik liet mijn gedrag in belangrijke mate rechtstreeks door mijn emoties regelen. Dat betekende dat ik grossierde in rode kaarten en toen maar besloot om te stoppen met voetballen. Ik stapte over naar judo, de sport waarin je je emoties juist goed moet kunnen hanteren. Dat betekent ze herkennen en er bewust iets mee doen. In de praktijk van leidinggeven betekent het dat je het brengen van slecht nieuws niet aan anderen moet overlaten. Door er de verantwoordelijkheid voor te nemen laat je zien dat je geloofwaardig bent en dat is een belangrijke basis voor vertrouwen. In een blog van oktober 2014 beschrijf ik hoe managers eerst negatieve gevoelens probeerden te ontwikkelen over mensen van wie om bedrijfseconomische redenen afscheid moest worden genomen. Dan is er geen sprake van emotionele moed of emotie als schaamlap. Je kunt dit oefenen door je bewust te zijn van je eigen gevoelens en emoties, wees daar helder over. Overdrijf niet en maak het ook niet kleiner. Vraag je daarbij af of het delen van je emoties zorgt voor begrip en verbinding of zorgt voor emotionele last. Probeer dat laatste te vermijden. Als je in een situatie bent waarin het voelt of de grond onder je voeten verdwijnt, probeer daar dan niet aan toe te geven. Schrijf voor een spannend stressvol moment drie emoties op die je voelt en kies welke je wilt benoemen. Daarmee voorkom je defensieve uitspraken zoals: “Dit soort dingen gebeuren nou eenmaal”. Vervang ze door de eerlijke uitspraak: “Dit ging niet zoals ik hoopte en dat is mijn verantwoordelijkheid”. Vermijd er snel aan voorbij te gaan, neem er de tijd voor en zeg: ik wil hier niet snel omheen gaan. En besteed bewust aandacht aan de situatie.

Intellectuele moed: Hierbij gaat het om je bereidheid je eigen mening, overtuigingen en uitgangspunten ter discussie te stellen. Roep contrasterende gezichtspunten op en geef aan dat je niet alles weet, dit alles om een zaak goed helder te krijgen en tot betere conclusies te komen. Psychologische veiligheid is hierbij gebaat, dus het stimuleert leren, innovatie en het voorkomt het bewandelen van platgetreden paden in situaties waarin verandering noodzakelijk is. Budak noemt het voorbeeld van een topvrouw die voelde dat één van de diensten van haar bedrijf zijn beste tijd gehad had. Op het gevaar af besluiteloos en twijfelend over te komen gaf ze in een vergadering ruimte aan andere ideeën. Ze benoemde daarbij haar twijfels en gaf zo ruimte aan de beste ideeën. Daarmee toonde ze intellectuele moed. Zo ook de jonge directeur die in een vergadering met de OR na een hoop geharrewar zei: “Zeggen jullie het maar, jullie hebben er verstand van, jullie doen het werk elke dag en ik zie het alleen maar van een afstand.”

Hoe ontwikkel je intellectuele moed? Stel publiek je eigen ideeën en opvattingen ter discussie. Door dat open en bloot te doen maak je zichtbaar dat heroverwegen een natuurlijk onderdeel is van probleem oplossen. Het creëert ruimte voor je team hetzelfde te doen. Je kunt mensen vragen de zwakte in je redenering aan te wijzen. Maak je identiteit los van je ideeën. Wees je ervan bewust dat in business niets hetzelfde blijft, dus wees flexibel. Vier ook de momenten dat je fout zat. Dat maakt je bescheiden en nuchter.

Creatieve moed: Hierbij gaat het om je voorstellen hoe het zou kunnen zijn. Het betekent het delen van ambitieuze ideeën, pleiten voor experimenteren, anderen laten deelnemen. Onderzoek laat zien dat ideeën overal vandaan kunnen komen en leiders hebben een sleutelrol in het voeden en koesteren en het vooruitbrengen daarvan. Als creativiteit wordt onderschat stagneert een organisatie. Een praktisch voorbeeld daarvan maakte ik mee toen de directie van Telkomsel besloot haar mobiele netwerk eerst in de provincie te bouwen in plaats van in de grote steden zoals de concurrenten deden. Hoewel er veel twijfels waren in Indonesië en in Nederland bleek deze aanpak een groot succes en leverde ze veel positieve reacties van de bevolking op.

Ook creativiteit is een “spier” die iedereen kan ontwikkelen volgens Budak. Zorg dat je ruimte maakt voor experimenten, ook hier heb ik een mooi voorbeeld van Telkomsel waar zendmasten gebouwd werden van bamboe in plaats van metaal, daardoor ging de bouw sneller en was het aanzienlijk goedkoper. Dit experiment was het resultaat van samen fantaseren over het oplossen van een probleem, een tekort aan materiaal voor de bouw van masten. Er zijn verschillende manieren om creativiteit verder te ontwikkelen, denk bijvoorbeeld aan de denkhoeden van Edward De Bono of Creative Interchange van Henry Nelson Wieman en laat nieuwsgierigheid haar werk doen. Zie daarvoor ook mijn blog van 14 augustus. Maak de belangen kleiner zodat je kunt experimenteren, creëer tests, doe pilots en werk met sprints.

Fysieke moed: Als het serieus gevaarlijk wordt zorgt je fysieke aanwezigheid voor vertrouwen. In een crisissituatie is het belangrijk zichtbaar te zijn. Uit onderzoek blijkt dat je daarvoor veerkracht, optimaal en krachtig waardebewustzijn nodig hebt. Met die kwaliteiten kan een leider van aarzeling naar actiestand komen. Zorg dat je daar bent waar het gevaarlijk is. Je kunt daarvoor trainen door de “ongemaksspier” te oefenen. Breng jezelf in situaties waar dat nodig is. Neem als eerste het woord in besprekingen. Ga naar een groep mensen waarvan je weet dat ze kritisch over je zijn. Hoe meer je oefent in moeilijke momenten of in moeilijke situaties, hoe natuurlijker het gaat voelen.

Nabijheid als beleid: Maak in je agenda tijd voor momenten met mensen die werken in je organisatie. Gebruik die momenten als leermomenten. Zo leer je de echte uitdagingen van je medewerkers kennen en geef je vorm aan het aanwezig zijn waardoor openheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid op alle niveaus zichtbaar worden. Moedig leiderschap of leiderschap met lef is niet afhankelijk van bijzondere momenten maar is verankerd in je gedrag van alledag. Leiders die belangrijk zijn in onzekere tijden zijn de leiders die duidelijk maken waar ze voor staan, die aandacht geven aan momenten van integriteit en die gedurfd denken, die zich verbinden met kleine consistente acties, die hun gedragingen in lijn brengen met hun waarden.

In zijn boek De manager als coach stelt Verhoeven dat in de postmoderne samenleving managers meer op eigen koers moeten varen vanuit een authentieke relatie met de omgeving. Hij refereert aan Havel die schrijft: ‘de moed jezelf te zijn en daarheen te gaan waar je geweten je leidt’ . Het is die moed of dat lef waaraan je in je leiderschap moet werken.

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op: https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/