Wat zijn essentiële processen in een organisatie?

Essentiele processsen
Drie jaar geleden schreef ik een blog met de titel “Wat is het essentiële proces in business?” In die blog  kom ik tot de conclusie dat gesprekken en dialogen essentieel  en kritisch zijn in en business proces. Daarmee wordt ervoor gezorgd dat zaken in een organisatie goed verlopen. In ons werk besteden we dar ook veel aandacht aan . Aan het voeren van gesprekken, aan goed luisteren  en goed vragen stellen om de ander goed te begrijpen.

Wat is het belangrijkste?
In die blog van 10 januari 2022 refereer ik aan een artikel van twee experts van MIT, The System Thinker. Ze schrijven in dat artikel over een bijeenkomst waarin het onderwerp ‘intellectueel kapitaal’ centraal stond. IN die bijeenkomst viel bij hen het kwartje  schrijven ze. H. Thomas Johnson, hoogleraar bedrijfskunde aan de Portland universiteit in Oregon, stelde in die bijeenkomst de volgende vraag: Wat het belangrijkste is  de financiële prestaties van een bedrijf of de relaties tussen mensen die er werken, de patronen waarin ze samenwerken, samen denken en die leiden tot de uitkomsten waar we waarde aan hechten? Als organisaties leven de systemen zijn, welk kernproces kan een organisatie dan gebruiken om de resultaten te verbeteren? Waar richt je je dan op als leidinggevende, waar besteed je dan je aandacht aan?

Cruciale processen
De conclusie was voor hen dat gesprekken het cruciale proces in een organisatie vormen.
Maar omdat we de doelen en de wegen waarlangs we die bereiken van elkaar gescheiden hebben en omdat doelen concreter en grijpbaarder lijken hebben we de neiging ons vooral daarop te richten. Maar resultaten zijn de uitkomst van het in de vingers hebben van de processen die leiden tot die resultaten. Die processen moet je dus managen. Gesprekken vormen daarbij het belangrijkste middel waarover je beschikt. Relaties woeden erdoor gevormd, kennis wordt ermee gedeeld  en ontwikkeld Gesprekken zijn het essentiële , fundamentele  en onmisbare middel.

Middelen tot verbetering van resultaten
In ons werk waarbij we mensen helpen in het effectiever worden in hun leiding geven besteden we daarom veel aandacht aan het voeren van gesprekken en dialogen. In de praktijk blijken ze daar veel aan te hebben. Managers, die dat goed in de vingers krijgen zien hun resultaten verbeteren.
H. Thomas Johnson schreef daar met Anders Bröms  een boek over waarin het productieproces van vrachtwagenproducent SCANIA centraal staat. Ze bepleiten een verschuiving van resultaten naar de wegen en middelen die leiden tot dat resultaat.
De relaties en processen die zorgen voor kwaliteit van een organisatie om te kunnen leren, zich aan te kunnen passen aan de omgeving en de ontwikkeling van kennis die nodig is voor de uitvoering op lange termijn.

Zeven principes
Juanita Brown en David Isaacs als senior experts betrokken  bij het dialogen project van MIT beschrijven zeven principes als basis voor goede dialogen.
1.Een  heldere context voor de dialoog.
2.Het creëren van een gastvrije ruimte  om samen in gesprek te gaan
3.Vragen die raken en waarop een antwoord gevonden moet worden
4.Aanmoedigen  van iedereen tot het geven van een bijdrage
5.Het verbinden van verschillende gezichtspunten samen luisteren om inzichten te ontdekken
6.Het delen van gezamenlijke ontdekkingen
Het gaat dus om het weten in welke context je de dialoog voert, wat je moet doen om naar elkaar te luisteren, om vragen  te stellen en om te checken of je de ander echt begrijpt. Het gaat om de cruciale dialoog waarover Johan Roel en de creatieve wisselwerking schrijft zoals deze ontdekt is door Henri Nelson Wieman.

Casuistiek waarvan ik schrik
En waar schrik ik dan van in de afgelopen weken? Van een huilende HR directeur, die van haar nieuwe CEO  en collega’s hoort dat die aandacht voor gesprekken en het luisteren naar anderen onzin is dat het je op je verkeerde been zet. Er moet hard gestuurd worden op de financiële resultaten. Hun aanpak is gebaseerd op wantrouwen. De resultaten worden minder in de afgelopen periode  en de nieuwe CEO denkt dat medewerkers er de kantjes aflopen en dat ze harder aangepakt moeten worden. Hij vertrouwt ze niet. De mindere resultaten worden geweten aan de negatieve ontwikkeling van de economie klanten zouden daardoor wegblijven. Maar ze blijven  juist weg omdat ze geen aandacht krijgen. En dat komt omdat de medewerkers zich miskend voelen en negatief gewaardeerd.

Ik schrik van een voormalig deelnemer aan een training, die zo goed bezig was. Die begreep dat aandacht voor zijn medewerkers  de sleutel tot goede resultaten was. De resultaten van zijn bedrijf trokken de aandacht en een grote buitenlandse investeerder  kocht zijn bedrijf. Hij dacht goede afspraken te maken met deze investeerder over de inpassing van zijn bedrijf in een grotere organisatie. Maar deze investeerder begon met snijden in de loonkosten. Dat leidt tot onrust  en ontevredenheid.. Hij heeft inmiddels zijn ontslag genomen en is gefrustreerd over wat er gebeurt is. De medewerkers maken zich zorgen  en raken hun motivatie kwijt en de beste medewerkers zijn inmiddels opgestapt.

In een jong productiebedrijf raakte ik steeds meer betrokken bij de productielijnen van dat bedrijf. We werkten samen aan het beter inregelen van de operationele en logistieke processen. Beter luisteren, beter vragen stellen, leren om goed afspraken te maken en het oordelen van elkaar te vermijden. De kwaliteit en de kwantiteit van de productie verbeterden zienderogen. Er melden zich klanten uit China en de VS. De productie moest nog beter gestroomlijnd om aan de gevraagde hoeveelheden te voldoen. De kwaliteit van de dialogen verbeterde, medewerkers kregen ook vertrouwen. Ik was steeds minder nodig. Ze deden het met elkaar nu. En toen  werd de directeur benaderd door een grote buitenlandse concurrent. Die sprak over synergie en complementair zijn. Zij kochten het bedrijf. Mijn rol was uitgespeeld. Zij kozen voor hun eigen benadering , sturen op de resultaten. Het kon zo hier en daar wel met wat minder werknemers. Afdelingen werden verplaatst naar het buitenland en de motivatie en betrokkenheid van de medewerkers erodeerden snel. De rol van de oude eigenaar directeur was uitgespeeld. Hij stapte op met een slecht gevoel in zijn lijf. Medewerkers met wie hij een goed relatie had, voelden zich in de staak gelaten. Er is en onmiddellijk effect op de productie en de kwaliteit zichtbaar. Medewerkers verloren de aandacht voor het werkproces.

Ook in andere situaties kun je deze verschuiving van de aandacht waarnemen. In een organisatie waarbij ik betrokken was wilde de directeur de organisatie financieel robuuster maken en klaar voor de toekomst. Het was een grote middelbare school, die te kampen had met dalende leerlingen aantallen. Dat merkte ik als ik met mijn dochter bij het voetballen keek. Er werd veel gemopperd over de school over het onveilige klimaat, ouders haalden hun kinderen van school en bij het begin van het nieuwe schooljaar waren er ook minder aanmeldingen. Ook docenten, de goede vertrokken en gingen elders les geven. Zij klaagden over pest gedrag binnen de school. De directeur was erg hiërarchisch ingesteld. In de MR stonden  de directeur en de personeelsvertegenwoordiging recht tegenover elkaar. Er was onrust in de school en toen ik de directeur vroeg wanneer hij daar iets aan ging doen was zijn antwoord: ’daar heb ik belang bij’. Dat antwoord verbaasde mij en ik vroeg hem om een toelichting. Hij gaf als toelichting dat hij op deze manier makkelijk van docenten af kwam en zonder vaststellingovereenkomsten met de daaraan verbonden kosten. Deze directeur wist goed wat het effect was van het ontbreken van dialogen of goede gesprekken. Dat daardoor ook het leerlingen aantal terugliep scheen hij niet te begrijpen. Hij hield zo een vicieuze cirkel in stand.

Coachend leiderschap, een remedie
De hierboven genoemde voorbeelden hebben allemaal betrekking op het geen aandacht hebben voor gesprekken en dialogen bij het aansturen van een organisatie en de funeste gevolgen die dat heeft. Verhoeven kwam met coachend leiderschap als antwoord op zijn boek managen zonder hiërarchie. Coachend leiderschap betekent goed luisteren, vragen stellen, een helder toekomstbeeld ontwikkelen  daar afspraken over maken en aanspreken op de realisatie van wat afgesproken is. Dat betekent goede dialogen en creatieve wisselwerking en managen op die processen, die leiden tot de beste resultaten.  Hoe kan je dat nou over het hoofd zien?

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/”