Wat is jouw metafoor?

Gareth Morgan schreef ik 1986 het boek Images of organisations. De metaforen in dat boek zijn nog steeds zeer bruikbaar om na te denken over hoe onze organisaties zijn ingericht en hoe erin wordt leiding gegeven

Informatieverwerking
In  mijn blog van gisteren gebruikte ik de  metafoor van het brein om inzichtelijk te maken hoe in organisaties met data en informatieverwerking wordt omgegaan. Ik was daar terechtgekomen door een artikel van Huibert de Man, die drie jaar geleden een artikel schreef over het brein als organisatie. In zijn artikel probeert hij de metafoor van Gareth Morgan, die ook het brein gebruikt, te actualiseren. De neurowetenschappen hebben de laatste decennia een grote vlucht genomen en zijn alweer veel verder dan ze waren toe Morgan zijn boek uitbracht in 1986.

Nuttig
De Man komt in zijn artikel tot de conclusie dat deze metafoor van Morgan nog steeds nuttig is en dat geldt zeker voor de ontwerpprincipes die Morgan noemt. Ik heb het boek van Morgan nog maar eens ter hand genomen en het hoofdstuk over de metafoor van de organisatie als brein nog een bestudeerd en ik werd er zowaar enthousiast van. Zo enthousiast dat ik die metafoor in dit stukje nogmaals onder de aandacht wil brengen. Morgan is van mening dat de breinmetafoor zeer bruikbaar is als het om de lerende organisatie en om innovatie gaat. In beide situaties is het verwerken van informatie van cruciaal belang. Organisaties zijn informatie verwerkende systemen, het zijn communicatiesystemen en het zijn systemen die besluiten nemen.

Besluitvorming
Morgan refereert hier aan Herbert Simon, die de organisatie als een systeem voor besluitvorming zag. Simon kwam tot de conclusie dat organisaties nooit rationeel kunnen zijn omdat de hoeveelheid te verwerken informatie veel te groot is. In organisaties is er dus per definitie sprake van beperkte rationaliteit. Om de zaak beheersbaar te maken wordt de organisatie opgedeeld in kleine stukken, functies worden opgesplitst, verantwoordelijkheden verdeeld over meerdere functies en ga zo maar door. En onder in de organisatie heb je alleen te maken met deelprocessen en beperkte verantwoordelijkheden. Dat is een systeem wat goed werkt in een stabiele en eenvoudige omgeving, maar als complexiteit en dynamiek en onzekerheid toenemen wordt het moeilijker dat systeem goed te laten functioneren (zie ook Mintzberg 1978). Bij onzekerheid, dynamiek en complexiteit is het belangrijk om informatie dichter bij de uitvoering te verwerken zodat de organisatie kan leren.

Cybernetica
Dat brengt Morgan bij de cybernetica, de leer van de besturing bedacht door de wiskundige Norbert Wiener. De basis voor de cybernetica is de oude Griekse stuurmanskunst, gebruikt om een zeilschip te besturen. Daarin is negatieve feedback essentieel. Met een zeilboot heb je te maken met wind en stroming uit allerlei richtingen en het is steeds belangrijk om te weten wanneer je van je koers afwijkt en moet bijsturen en tegensturen. Je kunt nooit op de automatische piloot varen. De omstandigheden wijzigen voortdurend. In organisaties is dat niet anders. En je moet zelfs voortdurend twee zaken in de gaten houden. Of je handeling wel klopt, maar ook of de gekozen koers nog wel de juiste is. De omstandigheden veranderen namelijk voortdurend.

Belemmeringen
Dat reflecteren op de koers noemt Morgan “double loop learning” en hij ziet in het mechanistische organisatiebeeld, op basis waarvan nog altijd veel gewerkt wordt, een drietal factoren die dat leren belemmeren.

1. In de eerste plaats zijn dat de opgeknipte structuren waarin mensen meestal niet gestimuleerd worden om zelf na te denken of kritisch te zijn. Mensen houden zich alleen maar met hun taak of hun ding bezig. Nokia ging daaraan ten onder. Er werd misschien wel geleerd, maar alleen maar om de eigen taak beter uit te voeren, daarmee de eigen ondergang versnellend.
2. Een tweede belemmering is de manier waarop in mechanistische organisaties met targets wordt gewerkt. Dat leidt gemakkelijk tot medewerkers, die rookgordijnen creëren zodat hun echte prestaties niet zichtbaar worden. Men doet aan de kampioenschappen verdekt opstellen, zoals een collega van mij het vroeger noemde. Maar dat is het resultaat van een leerproces waar de organisatie niest aan heeft.
3. En de derde belemmering is de discrepantie die er vaak zit tussen erover praten en ernaar handelen. Argyris en Schön benoemen dat als “theories in use” en “espoused theories”. Je merkt bijvoorbeeld hoe gemakkelijk mensen over zelfsturing praten, maar in er in hun handelen niets van laten merken. Hetzelfde geldt voor integriteit, bij de banken heeft men er de mond van vol maar in de praktijk…..
4. Morgan geeft ook een aantal aanwijzingen waarmee een organisatie wel kan gaan leren. Daarover wil ik in mijn blog van morgen schrijven.