wat doe je met de metafoor van het brein?

Metaforen helpen je om naar de werkelijkheid te kijken. Een metafoor helpt je dingen zien, die je anders niet zouden opvallen. Zo kan een metafoor je ook helpen om te bedenken wat je moet doen om een organisatie beter te laten functioneren.

Inspirerend
Het brein als metafoor voor een organisatie is inspirerend voor mij omdat het mij helpt om op een andere manier naar organisaties te kijken om zaken te begrijpen, die ik meemaak ik organisaties. De metafoor van het brein laat zien hoe belangrijk de interacties in een organisatie zijn, laten zien dat de effectiviteit en de kracht van een organisatie, niet ergens op één centrale plaats is gelokaliseerd. En laat zien hoe zelfstandig delen van een organisatie kunnen handelen en leren. De metafoor laat ook zien hoe belangrijk het is om de ruimte daarvoor te creëren. Hoe essentieel feedback daarin is.

De ratten van Lashley
Een belangrijke wetenschappelijke ontdekking, die Morgan gebruikt en die door De Man nog steeds als belangwekkend wordt gezien, komt uit het onderzoek van de psycholoog Karl Lashley. Morgan begint er zijn hoofdstuk over de metafoor van het brein mee. Lashley leerde ratten door een doolhof lopen. Toen ze dat geleerd hadden nam hij delen van de hersenen weg. Alleen dat deel van de hersenen waar de visuele prikkels worden verwerkt liet hij intact. Hij kwam vervolgens tot de bijzondere ontdekking dat de ratten nog steeds feilloos hun weg door het doolhof konden vinden. Lashley maakt de vergelijking met een machine, die ophoudt te doen wat ie moet doen als je er een onderdeel uithaalt. Voor computers en computernetwerken geldt overigens hetzelfde. Hoe kan het nou dat een rat blijft functioneren? Kennelijk is diens kennis niet op een bepaalde plaats opgeslagen, maar zit die overal in het lichaam. Wel is het belangrijk dat feedback processen kunnen doorgaan, die zijn essentieel.

Feedback processen
Mensen die de vreselijke ziekte A.L.S. hebben ontdekken dat vaak doordat ze ineens struikelen. Ze begrijpen niet hoe dat kan, zagen ze nu die drempel over het hoofd? Dat was althans het geval bij mijn moeder, onverklaarbaar struikelen. Denken dat je veter los zit en ga zo maar door en dan ontdek je na veel doktersbezoek dat je A.L.S. hebt. Een ziekte waarbij het zenuwstelsel uitvalt en waardoor feedbackmechanismes niet meer werken. Als je dat naast het verhaal van Nokia legt, waarbij rapporteren dat alles volgens plan verliep de enige feedback was die nog was toegestaan, dan is het niet moeilijk om parallellen te ontdekken. En als feedbackmechanismen niet functioneren kun je ook niet leren. Dan blijf je volharden op het verkeerde pad.

Aanbevelingen
Morgan noemt drie redenen waarom dat in veel mechanistisch geconstrueerde organisaties het geval is. Ik schreef daar gisteren over. Morgan geeft echter ook aan hoe je ervoor kan zorgen dat het leervermogen van een organisatie in stand blijft of zich hersteld.

Openheid
De eerste is: moedig openheid en reflectie aan, ontdek dat dat van grote waarde is, zeker in een complexe dynamische omgeving. Dat geldt tegenwoordig voor de hele samenleving. Zorg voor een cultuur waarin medewerkers geen angst hoeven hebben en ze hun mond open durven doen. Helaas zijn zwijgcontracten en klokkenluidersbescherming nog steeds heel actueel en meldt Gallup dat een groot deel van de mensen die werken hun manager niet vertrouwd. Het is van essentieel belang daar verandering in aan te brengen. En daarvoor is nodig dat mensen aan de top zich daar bewust van worden en er wat aan willen doen. Zij zijn degenen die dat kunnen veranderen, niet door erover te praten maar door het te doen. (de derde belemmering die Morgan noemt). Het betekent ook dat er ruimte moet zijn om fouten te maken en dat de feedback dan niet gericht is op wie de fout gemaakt heeft, maar op wat er fout gegaan is en hoe dat beter kan.

Verschillende gezichtspunten
Het tweede door Morgan genoemd, is zaken bekijken vanuit verschillende gezichtspunten. Je krijgt dieper inzicht in een situatie door dat te doen en je krijgt een rijker kader om je oordelen op te baseren. In een recente blog van Mintzberg stelt deze het gereduceerde oordeelvermogen van mensen aan de top aan de kaak. Ze kijken, zegt Mintzberg, alleen nog maar naar aandeelhouderswaarde en dan uitgedrukt in dollars. Daarmee laten ze belangrijke gezichtspunten buiten beschouwing. Ze maken het zichzelf zo ook gemakkelijk. In zo’n één-dimensionale wereld is het veel gemakkelijker om tot conclusies te komen. Dat zijn echter helaas vaak conclusies die niet kloppen. Om tot goede oordelen te komen is het nodig dat er een verscheidenheid aan invalshoeken en standpunten in een discussie worden meegenomen, dat er conflicterende standpunten zijn en dat mensen het vermogen hebben om constructief met die conflicten om te gaan. En dat is wat anders dan mensen met onwelgevallige standpunten eruit knikkeren of het conflict onder het tapijt vegen.

Geen centrale targets
De derde aanbeveling die Morgan doet i:s werk niet met centraal vastgestelde doelen en targets. Die zorgen ervoor dat dubbel loop learning of tweede orde leren, uit de organisatie verdwijnt. Werk met het definiëren van uitdagingen en zorg dat de belangrijke waarden in de hele organisatie gekend zijn. Geef mensen de ruimte om daar waar zij werken in de organisatie, zelf uit te zoeken welke antwoorden ze daarop geven en zorg dat je daarover in gesprek blijft. Het zal duidelijk zijn dat coachend leidinggeven daar een passend antwoord op is.

Leer om te leren
De vierde aanbeveling van Morgan is: zorg ervoor dat mensen in je organisatie en jijzelf ook leren om te leren. Dat betekent leren met feedback omgaan en actief op zoek gaan naar die feedback. Daarbij is het van groot belang dat mensen leren reflecteren, dat er tijd is voor reflectie en dat mensen ook leren om dat samen te doen. Intervisie is een prachtige manier om daar aan te werken. Het is dan echter wel noodzakelijk om dat goed te leren doen. Als je het in  een goede structuur doet is het bijzonder effectief.
De metafoor van het brein laat zien dat er veel gebeurt dat niet vanuit een centraal orgaan wordt aangestuurd. De metafoor benadrukt het belang van interactie en het ontstaan van intelligentie als gevolg van die interactie. In veel organisaties is er ongelooflijk weinig aandacht voor die interactie. Het wordt gezien als nutteloos en iets wat geld kost en daarmee een  negatief effect op het resultaat heeft. Het tegendeel is echter het geval, ja het kost tijd, maar het levert betrokken, alerte en vitale medewerkers op die op de lange duur essentieel zijn voor het voortbestaan van een organisatie.