Wat is er nodig voor gesprekken in de organisatie?

In veel organisaties hebben mensen al lang niet meer met elkaar gesproken. Men denkt te weten hoe de anderen denken en als ze eens bij elkaar zitten wordt er niets gezegd, ook vragen worden niet gesteld. Allen met kerst of bij een jubileum houdt de baas nog een toespraak en roept de mensen op om harder te werken, meer verantwoordelijkheid te nemen en klantgerichter te zijn. Maar bij de volgende toepspraak blijkt dat er in de tussenliggende periode weinig veranderd is. Praten lijkt zinloos. Hoe zorg je dat het zinvol wordt?

Een zachte dood
Tal van mooie initiatieven en goedbedoelde pogingen om mensen in een organisatie ergens over aan de praat te krijgen stranden in de goede bedoelingen. Er komt geen antwoord op de vragen die gesteld worden in een bijeenkomst, er zijn geen vragen van de mensen die de bijeenkomst bijwonen en de aanwezige mensen vinden er niks van of ze vinden het wel goed. En daarmee stopt de dialoog al voor die begonnen is. Als we wel een bijeenkomst georganiseerd hebben zeggen we achteraf wie zwijgt stemt toe. Vaak is de wetenschap of het vermoeden dat het zo zal gaan al voldoende reden er niet eens aan te beginnen. Er zijn geen bijeenkomsten meer. Het werkoverleg is een zachte dood gestorven en ook andere vormen van ergens samen met elkaar over praten vinden nauwelijks of helemaal niet plaats. Het gevolg hiervan is dat men in de top van de organisatie niet weet hoe er in de uitvoering gedacht wordt en dat men in de uitvoering maar beperkt geïnformeerd is over wat de achtergrond is van besluiten en keuzes die gemaakt worden door het management. Er komt geen gesprek op gang. En er wordt gehandeld op basis van veronderstellingen over wat de andere kant denkt en ergens van vindt. Mijn collega’s en ik lopen in onze praktijk vaak tegen soortgelijke situaties aan. Vaak horen we dat hebben we al geprobeerd of dat lukt hier niet. Daar zijn de mensen niet in geïnteresseerd.

Gesprek is noodzaak
Aan dit soort situaties moet ik denken als ik, zoals in mijn blog van gisteren, benadruk dat het bij het vaststellen van kernwaarden erg belangrijk is om er in de organisatie met elkaar over te praten. En dat geldt ook voor het vaststellen of herijken van de visie, het levend houden van een missie en ga zo maar door. Eigenlijk is het in elke situatie belangrijk om in gesprek te zijn met de mensen in je organisatie. En als dat niet lukt dan heb je een probleem. Je probleem is dan niet dat je met de verkeerde mensen te maken hebt. Het probleem is dat je de juiste snaar nog niet geraakt hebt. Hoe krijg je het dan voor elkaar om wel met de mensen in je organisatie in gesprek te raken en in gesprek te blijven?

Groepsgrootte
Het is noodzakelijk om niet in grote groepen bij elkaar te komen. Dat lijkt niet zo erg efficiënt. Maar in grote groepen doen veel mensen hun mond niet open, je raakt niet in gesprek. Er is alleen ruimte voor éénrichtingverkeer. Jij kunt je boodschap kwijt maar je hebt er geen idee van in welke mate de boodschap bij de ontvangers ervan terecht gekomen is. Hoe goed de boodschap door communicatiedeskundigen ook verpakt wordt, je raakt er niet over in gesprek en het gaat juist om dat gesprek. En daarvoor mag de groep waarmee je bij elkaar komt niet groter zijn dan maximaal 12 personen. Uit diverse onderzoeken blijkt dat zelfs bij teams met meer dan vijf leden de individuele inspanning van de afzonderlijke leden reeds afneemt. Mensen voelen zich dan minder verantwoordelijk en hebben de ruimte zich te verstoppen. Volgens Evan Wittenberg, de directeur van het Wharton Graduate Leadership Program, is de ideale omvang van een team ergens tussen de 5 en de 12 leden. Dat betekent in de praktijk dat je als je met je organisatie in gesprek wilt, je de organisatie moet opdelen in groepen van maximaal 12 mensen.

Waar wil je heen?
Als je met zo’n groep aan het werk gaat is het vervolgens noodzakelijk dat je uitlegt wat de reden is dat je met de groep wilt praten: gaat het over de kernwaarden, over de visie over de bedrijfsresultaten of over iets anders? Wees daar duidelijk over. Vraag de mensen ook aan het begin van een bijeenkomst wat voor hen het resultaat van de bijeenkomst moet zijn. En leg dat ook voor iedereen zichtbaar vast. Zo weten de mensen dat het belangrijk is. Het is vervolgens essentieel dat je niet alleen vertelt maar dat je ook luistert. Luisteren is zelfs het belangrijkste. Als je luistert voelen mensen dat als een aanmoediging om te gaan praten. En als mensen praten hoor je wat ze vinden en hoe ze denken. Het is vervolgens erg belangrijk om te laten merken dat je begrepen hebt wat mensen je te vertellen hebben. Dat kan door hun boodschap samen te vatten en te checken of je samenvatting klopt. Het helpt ook heel erg als je de samenvatting in steekwoorden op een groot stuk papier schrijft, zodat iedereen weet wat er gezegd is en je er later op terug kunt komen. Als je op die manier te werk gaat zul je merken dat een gesprek goed mogelijk is.

Veel groepen
Er is nog een praktisch probleem wat je op moet lossen. Veel organisaties bestaan uit meer dan 12 personen. En dat zou betekenen dat je veel van dat soort gesprekken zult moeten voeren. Meestal heb je echter in een grotere organisatie ook managers rondlopen. Die ieder vaak zijn aangewezen om leiding te geven aan een deel van de mensen. Je kunt van hen vragen om die gesprekken te voeren. Je kunt je aan de top van de organisatie dan beperken tot gesprekken met je managers. Met die managers praat je vervolgens hoe hun gesprekken met hun medewerkers verlopen. Je vraagt ze hoe ze er beter in worden, hoe ze beter leren luisteren, hoe ze beter leren vragen stellen en ga zo maar door. Het gaat dus niet over een keer op de zeepkist klimmen maar om het opzetten van een infrastructuur voor communicatie en het er voor zorgen dat die infrastructuur zich kan ontwikkelen.