Wat is de betekenis van Morgan’s uitgangspunten?

Uit zijn metafoor van het brein voor een organisatie haalt Morgan vier uitgangspunten voor het ontwerpen en inrichten van organisaties. Hoe kan je daar dertig jaar na het verschijnnen van zijn boek nog wat mee?

Slack
Zo rond 1980 schoof ik weer aan in de collegebanken, bij bedrijfskunde in Groningen en ik volgde de colleges van professor A.C.J. de Leeuw, het structureren van organisaties. Daar werd ik voor het eerst met het woord slack geconfronteerd. Slack was de capaciteit die er wel was in een organisatie, waar ook voor betaald werd en die niet werd benut. Een klein beetje slack was niet erg, maar teveel slack was een probleem dat te majen had met efficiency. Die slack moest opgespoord en weggesneden, weg met het dode hout! En er kwamen voorbeelden van bedrijven, die weer gezond werden doordat slimme mensen de slack verwijderd hadden. En natuurlijk ook voorbeelden van bedrijven, die als gevolg van teveel slack ten onder gingen.

Redundantie
In 1986 kwam het boek Images van organization van Gareth Morgan uit en in zijn hoofdstuk over de breinmetafoor lees ik dat een vitale en effectieve organisatie er goed aan doet redundantie in te bouwen. Redundantie wordt vaak omschreven als overbodigheid of overtolligheid. Je doet dingen dubbel, of je hebt dubbele capaciteit. In de jaren 80 van de vorige eeuw hadden Ronald Reagan, Margareth Thatcher en in Nederland Ruud Lubbers een no nonsens koers ingezet. Een koers waarbij werd afgerekend met slack en redundantie in organisaties. Er werd meer ingezet op flexibilisering, op outsourcing, op kerntaken. Bedrijfsopleidingen werden afgeschaft, want wat je daar leerde kon je  ook wel in het normale onderwijs leren. En ik kreeg bij het bedrijf waar ik werkte, de Post, ook te horen dat trainingen sociale vaardigheden niet meer nodig waren, dat leerde iedereen immers al op school.

Tegen de stroom in
Het is opmerkelijk dat Morgan juist in die tijd schrijft dat organisaties er goed aan doen om redundantie in te bouwen. Hij trekt die conclusie door te kijken vanuit de metafoor van het brein. In het brein blijkt redundantie de normaalste zaak van de wereld te zijn. Het ene hersendeel neemt makkelijk taken van het andere hersendeel over. Zo op het eerste gezicht beschikken de hersenen over een enorme overcapaciteit. Erg inefficiënt zo op het eerste gezicht, maar wel heel effectief en noodzakelijk om zich aan een grote variëteit van omstandigheden te kunnen aanpassen. Het brein is daar ongelooflijk goed in. Het brein heeft holografische kenmerken, zegt Morgan. De theorie van het holografische brein komt van Karl Pribram. In het brein beschikt elk deel ook over een beeld van het geheel, daardoor is het makkelijk om functies over te nemen. Elk deel kent dus niet alleen de eigen functie maar kent ook het totale functioneren. Daar is capaciteit voor beschikbaar. En, zegt Morgan, dat zou je ook moeten inbouwen in je organisatie. Morgan noemt, afgeleid van het brein, vier uitgangspunten die je zou moeten gebruiken bij de inrichting van je organisatie.

1. Iedereen een totaal beeld
De eerste is zorg ervoor dat het beeld van het geheel overal gekend wordt, concreet betekent dat de tijd nemen om met iedereen in gesprek te zijn over de bedoeling van de organisatie en over hoe de organisatie werkt aan het tot werkelijkheid maken van die bedoeling. In onze tijd wordt die boodschap benadrukt door Simon Sinek met zijn Golden Circle

2. Verbinding en redundantie
Het tweede uitgangspunt is zorg voor verbinding tussen de delen van de organisatie en voor redundantie. Mijn collega Willem Verhoeven geeft daar praktisch vorm aan in zijn boek over het coachen van teamontwikkeling: zorg dat elke medewerker drie functies beheerst en zorg ervoor dat je voor elke functie drie mensen hebt die haar goed in de vingers hebben. Zorg dat er tijd is om te overleggen om te leren om te reflecteren. Bij die redundantie is het ook belangrijk dat de complexiteit van de omgeving gespiegeld wordt in de functies van de mensen, die met die complexiteit moeten werken. Bij Coolblue, bij Apple en de lokale doe-het-zelf zaak in Tiel, van Dee, hebben ze dat goed begrepen. Bij veel meer bedrijven niet, daar hoef ik de namen niet van te noemen, die kun je zelf wel bedenken.

3. Specialisatie en generalisatie
Het derde uitgangspunt is zorgen dat je tegelijkertijd aan specialisatie en aan generalisatie werkt. Hiervoor is overleg erg belangrijk, maar ook intervisie. De goede bazen die ik in mijn loopbaan had, namen daar ook de tijd voor om met elkaar over het werk te praten en ook om wat je deed te delen met je collega’s. En zelf krijg ik van oud medewerkers, vaak lachend, te horen dat ik altijd samen wilde overleggen over de uitdagingen waar we als afdeling of als bedrijf voor stonden. Het is dan wel belangrijk om te weten waarover je praat  en hoe je erover praat. De vaardigheden die mensen daar op school in leerden zijn vaak niet zo goed blijven hangen.

4. Competentie om te leren
En het laatste uitgangspunt is: zorg voor de competentie om zelf te organiseren. Dat komt dicht bij zelfsturing en zelforganisatie. Jos de Blok laat met Buurtzorg zien hoe je dat doet. Het gaat niet vanzelf, maar je kunt die competentie goed ontwikkelen bij mensen en bij teams als je coachend leiding geeft. Het is nu 2016, we zijn 30 jaar verder na het verschijnen van Morgan’s boek en de dilemma’s zijn nog niet veranderd. Gisteren las ik een tweet van professor Henri Mintzberg: “het gaat in organisaties veel meer om vaardigheden dan om efficiency”. Hoe ga jij met deze dilemma’s om?