Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Wat doe je met emoties?

30 januari 2017, gepubliceerd door Dirk Boersma

Emoties hebben jarenlang een illegaal bestaan gekend in bestuurskamers. Ze waren er wel maar werden genegeerd of ontkend. Soms totdat emoties het roer helemaal overnamen. Hoe krijgen emoties hun eigen plaats weer terug en leren we er op een effectieve manier mee omgaan? Een belangrijke vraag voor leidinggevenden.

Emotie
In het boek Descartes error laat de neuroloog Antonio Damasio zien hoe wij emotie hard nodig hebben om goede keuzes en beslissingen te kunnen nemen. Aan de hand van de casuïstiek van mensen, die om de één of andere reden dat deel van de hersenen moesten missen waar emoties geproduceerd worden, laat hij zien hoe onverstandig en volstrekt contraproductief het gedrag is van mensen, die alleen de ratio ter beschikking hebben. Zelfs als die ratio nog prima werkt en een IQ-test tot hoge scores leidt, dan nog worden er continu onjuiste keuzes gemaakt en verkeerde beslissingen genomen. De conclusie van Damasio is dat je zonder emotie niet tot de juiste oordelen kunt komen. Je hebt je emotie hard nodig als je effectief door het leven wilt navigeren. Emoties zorgen voor de signalen, die je vertellen of je nog op de goede weg bent. Emoties worden veroorzaakt doordat er dingen gebeuren, die ons dichter bij ons doel brengen of ons er juist vanaf houden en ze worden eveneens opgewekt doordat we merken dat iets met onze waarden overeenkomt of er tegenover staat. Volgens onderzoeker Jonathan Haidt is het zelfs zo dat het de emoties zijn die ons prikkelen tot gedrag. De ratio geeft er dan achteraf een uitleg bij.

Ratio
Descartes heeft grote invloed gehad op ons westerse denken. Hij pleitte in zijn Discours de la Methode voor een absolute scheiding tussen feiten en waarden. Wetenschap kent geen gevoel en ook geen moreel. Wetenschap is waardenvrij. En zo schoof het morele oordeel steeds verder naar de achtergrond omdat een moreel oordeel per definitie op waarden gebaseerd is. De opkomst van de “rechtspersoon” heeft het morele oordeel verder uit de bestuurskamer verdreven, schrijft collega Verhoeven in zijn boek Managen met moraal. “Een rechtspersoon heeft geen last van morele verantwoordelijkheid”.

Keuzes
Volgens Verhoeven wordt een manager met zeer grote regelmaat geconfronteerd met de vraag “wat moet ik doen?” En daarbij kan hij of zij zich laten leiden door drie basisvragen 1. Wat is goed voor het bedrijf? 2.Wat draagt het meest bij aan de belangen van zo veel mogelijk betrokkenen? en 3. Wat is het meest in overeenstemming met bepaalde beginselen, waarden als gelijkberechtiging, rechtvaardigheid, vrijheid, enzovoort. Om op die vragen te kunnen antwoorden heb je morele competentie nodig.

Nutsethiek
In het eindrapport van de commissie die de cultuur bij de banken onderzocht komen de onderzoekers tot de conclusie dat de mensen aan de top van de banken zich laten leiden door een nutsethiek. En ik denk dat dat niet alleen aan de top van banken zo is. Die mensen aan de top laten zich voortdurend leiden door basisvraag 1 met de kanttekening dat het bij de nutsethiek vooral om de financiële resultaten gaat.

Blikvernauwing
Het lijkt erop of de door Descartes ingezette beweging ertoe heeft geleid dat er aan de top van bedrijven met een steeds vernauwdere blik wordt gekeken naar wat er gebeurt in een bedrijf. Alleen de cijfers tellen nog. Binnen een bedrijf gelden overigens nog wel andere waarden. Zo is het belangrijk dat je gehoorzaam bent. Dat je je voegt naar de hiërarchie. Dat je betrokken bent en tegenwoordig zelfs bevlogen. Allemaal zaken die met emotie te maken hebben en niet met ratio.

Mollen
Emoties spelen dus wel degelijk een rol. Maar vaak spelen ze een rol, die lijkt op die van een mol in een mooi grasveld. Je ziet de schade die wordt aangericht maar het is erg moeilijk de mol te pakken te krijgen. En dan zit er niet eens één mol in het grasveld maar een heel leger mollen. Er wordt gedaan of die mollen er niet zitten. Hun bestaan wordt ontkend. Dus als er één in beeld komt wordt er gauw een andere kant opgekeken om hem niet te hoeven zien. En naar elkaar bevestigen we dat er helemaal geen mollen in het grasveld zitten. Het gevolg is zogenaamd rationele beslissingen waarin op onnavolgbare wijze emoties zijn verwerkt. Het probleem is niet het ontbreken van een hersendeel waar de emoties worden geprocessed.

Ontkennen en negeren?
Het probleem is het ontkennen en negeren van emoties. Die daarmee echter niet verdwenen zijn maar ongestuurd hun eigen gang gaan.
Het is de moeite waard je in je leidinggeven niet alleen op de ratio te richten, maar om je terdege bewust te zijn van emoties en ook van de waarden, waarmee ze verbonden zijn. Dat betekent dat je er als leidinggevende aandacht voor moet hebben. Voor je eigen waarden en je eigen emoties, want daar begint het mee. Als je je eigen waarden en emoties kent en ermee om kunt gaan, dan kun je er ook over praten met de mensen om je heen. Een voordeel is dat verbinden met anderen niet via de ratio plaatsvindt maar dat juist emoties en waarden de zaken zijn waarop mensen zich met elkaar verbinden.

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063