Wat doe je als iedereen het doet?

Het lijkt of veel boards, maar ook managementteams gevangen zitten in hun eigen patronen. Dat gaat vanzelf en bijna ongemerkt. Een middel om daar wat aan te doen is meer diversiteit. Het management van Egon Zehnder breekt daar in een artikel van begin dit jaar een lans voor. Maar hoe zorg je er dan voor dat de nieuwkomers zich niet aan de reeds aanwezigen aanpassen in plaats van omgekeerd. Coachend leidinggeven door de voorzitter van de board en de voorzitter van het managementteam is daar een passend antwoord op. En het verdient ook aanbeveling om je als nieuwkomer te laten coachen door een echte coach (competenties ICF).

Volle treinen
De laatste tijd reis ik weer wat vaker met de trein. Het is prettig om niet met sturen, maar met andere dingen bezig te zijn terwijl je onderweg bent. Helaas is er regelmatig van volle treinen sprake. Je ziet dat vaak al op het perron. Mensen verzamelen zich dan daar waar ze van een trap of uit een tunnel het perron opkomen. Dat was 40 jaar geleden ook al zo. En om die reden koos ik er vaak voor om me zo op te stellen dat ik bij één van de uiteinden van de trein kon instappen. Als je je daar opstelde was het rustiger op het perron en je had aanzienlijk meer kans op een zitplaats in de trein.

Weinig veranderd
Het gekke is dat ik nu 40 jaar later merk dat er nog maar weinig veranderd is. Nog steeds proberen de meeste mensen in te stappen waar de meeste mensen zich verzamelen en daar waar de trein het volst zit. Er zijn een aantal verklaringen mogelijk voor dit verschijnsel en al die andere verschijnselen,die er op lijken.

Verklaringen
Het kan zijn dat de meeste mensen graag in een volle trein zitten. Maar die verklaring geloof ik niet, want eenmaal in de trein doet iedereen vervolgens z’n best zo te gaan zitten dat hij of zij niet pal naast een ander terecht komt. De plaatsen naast iemand anders worden het laatste opgevuld. De tweede verklaring is dat we makkelijk hetzelfde doen als anderen. Volgens Cialdini, die zich verdiept in beïnvloeding van mensen, is dat inderdaad het geval en hij beschrijft experimenten waarbij dat zichtbaar wordt. En dan is er nog een verklaring, en die verklaring heb ik uit eigen ervaring. Als ik me zo alleen of slechts met enkele anderen aan het uiteinde van een perron opstel dan vraag ik me stiekem af of het wel klopt wat ik doe, of het toch niet veiliger is om bij die ander mensen te gaan staan. En meestal  blijf ik die grote groep ook in de gaten houden zodat ik, als mijn redenering onjuist blijkt, er nog snel heen kan rennen. En ondanks het feit dat ik nog niet vaak hoefde rennen blijft dat gevoel bestaan. Dan is er een stemmetje wat zegt: de massa heeft gelijk. En zo gek is dat ook als je kijkt naar theorieën over “wisdom of the crowd” Dat zijn theorieën, die laten zien dat als je een grote massa mensen om een schatting van iets vraagt (knikkers in een pot o.i.d.) en ze elkaars oordelen niet horen of zien dat het gemiddelde van al die antwoorden klopt met het echte aantal knikkers. Aristotoles schreef in zijn werk “Politics” al over deze “wisdom of the crowd”, dus zo gek zou het niet zijn als de gedachte dat als iedereen het doet dat het dan goed is inmiddels stevig in ons onderbewuste heeft postgevat.

Niet compleet
En toch geloof ik ook dat die verklaring niet compleet is. Ik kom tot de conclusie dat ik mij niet bij de groep voeg een gevolg is van het feit dat ik er van te voren over nadenk waar ik mij ga opstellen. Ik weet wat ik wil en daarom doe ik niet zomaar iets. Nu is het een hele stap van de trein en het perron naar de boardroom. Waar mensen met veel ervaring en diepe inzichten richting moeten geven aan de koers van een grote onderneming. De grote vraag is echter wat ze willen, en hoeveel moeite ze doen om de informatie die nodig is voor het nemen van zo’n beslissing actief te verzamelen. Of doen ze hetzelfde als de mensen op het perron en verzamelen ze zich bij de grote groep. Freek Vermeulen, de Nederlandse hoogleraar aan de London Business School, toont aan dat ze dat inderdaad vaak doen.

Goodbye to groupthink
De organisatie van Egon Zehnder die frequent betrokken wordt bij het vinden van geschikte kandidaten voor een positie in een board onderkent dit probleem. In een artikel van begin dit jaar schrijven drie Zehnder consultants over dit probleem “Goodbye to groupthink” schrijven ze. Ze benoemen het probleem dat er steeds maar weer in dezelfde vijver wordt gevist. Dat komt onder andere omdat ervaring in een soortgelijke positie als eis gesteld wordt. Daardoor krijgen jonge talentvolle mensen geen kans. En deze consultants zien dat als een probleem. Diversiteit in de board is een must en nu is die er niet. Ons kent ons is een dramatische belemmering als het gaat om leren.

Diversiteit
Diversiteit is daar een probaat middel tegen. Maar, zeggen de consultants, je moet dat dan wel goed doen en minstens drie mensen die “anders zijn” (leeftijd, geslacht, afkomst) in je board opnemen. En de ouder ervaren rotten moeten ruimte geven en in gesprek gaan met de nieuwkomers om ze de kans te geven hun draai te vinden.
Het is een mooi plan wat de consultants van Zehnder opschrijven. Maar ik blijf met een vraag zitten. Hoe voorkom je dat de nieuwkomers zich niet aanpassen aan de reeds aanwezige boardleden? Hoe zorg je ervoor dat de communicatie en de gesprekken niet gericht zijn op zich aanpassen? Ik heb ook een antwoord, namelijk: zorg dat er op een coachende manier leiding wordt gegeven. Die manier geeft optimale ruimte aan diversiteit en dus aan leren. Leren van elkaar, daar willen wij graag bij helpen.