Waar gaat het om bij best practices?

Een vriend liet een collega de kunst afkijken in de fabriek waarin hij worstjes produceerde. Zijn medewerkers waren boos op hem. Hoe kon hij dat nou doen? Maar hij wist zeker dat het niet fout zou gaan. Hoe wist hij dat zo zeker?

Ga je gang
Mijn inmiddels overleden vriend Bob Sadino, de eigenaar van de mooiste en beste supermarkt in Jakarta, de hoofdstad van Indonesië en een megastad vertelde mij een keer een mooi verhaal, dat ik graag deel in het kader van best practices. Bob Sadino of oom Bob had behalve een supermarkt ook tuinen, kippen en koeien waardoor hij niet van anderen afhankelijk was voor de levering van de produkten in zijn supermarkt. Zo had hij ook een fabriek waar hij worstjes produceerde. Zijn worstjes waren bekend in Jakarta en ver daarbuiten. Als je lekkere worstjes wilde moest je bij Kemchicks zijn, zo heette zijn supermarkt. Ook andere retailers kochten bij hem de worstjes om ze in hun winkels te verkopen. En op een dag was er een bevriende retailer die zo geïnteresseerd was in de “best practice” van Bob Sadino dat hij hem vroeg of hij het recept mocht hebben. En dat mocht van oom Bob.

Boos
Toen zijn personeel ervan hoorde waren ze  boos op oom Bob. Ze waren boos op hem, dat kon je toch niet doen: een ander bij jou in de keuken laten kijken. Dat zou ten koste gaan van hun marktaandeel en dat wilden ze niet. Maar oom Bob geloofde daar niets van. En hij legde uit dat het recept belangrijk is, maar dat het vooral gaat om de mensen die er aan de hand van dat recept voor zorgen dat er lekkere worstjes worden gemaakt.”En daar kijkt die man niet naar”, zei oom Bob. Die kijkt alleen maar naar hoeveel gram van dit en hoeveel gram van dat en hoe lang er gekookt moet worden. Wat hij met
dat recept maakt is nooit zo lekker als wat jullie maken.

Geen succes
En zo ging het ook. De namaakworstjes zijn geen succes geworden, want deze collega retailer en voedsel producent had een hiërarchisch ingerichte organisatie. Mensen voerden opdrachten uit. Zo werkten ze ook samen op basis van protocollen. Bij oom Bob was er ruimte, dachten de mensen zelf en waren ze volledig betrokken bij planning, voorbereiding en uitvoering. Het waren vaak ook mensen die oom Bob zomaar van de straat geplukt had en die vervolgens heel lang bij hem bleven werken.

De echte best practice
Ja, de echte “best practice” van ook Bob was niet het technische productieproces. Zijn echte “best practice” was hoe hij met zijn mensen omging. En juist die “best practice” werd door anderen over het hoofd gezien. Oom Bob wist dat zijn vriend daar geen aandacht voor zou hebben. Hij kende zijn vriend en hij wist hoe gek ze hem vonden met zijn aandacht voor medewerkers. Want oom Bob wist dat daar de sleutel voor resultaat te vinden was. Maar de meeste leidinggevenden doen hetzelfde als de echte dochter uit het sprookje van vrouw Holle. Even vlug en plichtmatig de voorgeschreven stappen uitvoeren en dan rekenen op resultaat. En dat is niet de manier die mensen stimuleert om te leren en zich te ontwikkelen.

Mensen in positie brengen
In de HBR van 23 januari 2014 schreef Monique Valcour een boeiend artikel over deze materie. Ze zegt: als je de mensen in je organisatie niet in positie brengt om te leren en zich te ontwikkelen, dan ben je niet geschikt als manager. Goede managers binden mensen, stimuleren ontwikkeling van prestaties, zorgen voor betrokkenheid en zorgen ervoor dat mensen blijven. Op die manier zorg je ervoor dat de organisatie beter presteert. Als je dat niet doet vernietig je potentieel voor de organisatie. Uit allerlei onderzoek blijkt inmiddels dat mensen leren en de kans zich te ontwikkelen de belangrijkste reden vinden om ergens te gaan werken. Uit ander onderzoek blijkt dat de manager de reden is dat mensen het bedrijf verlaten. En uit weer andere onderzoeken komt naar voren dat er van de betrokkenheid van mensen bij hun organisatie (lees manager) maar bitter weinig over is. Een zorgelijk gegeven. Het betekent niet dat managers kennelijk overbodig zijn, maar dat ze net als de vriend van oom Bob een essentieel deel van hun werk over het hoofd zien. Uit intern onderzoek bij Google en onderzoek van Gallup blijkt dat mensen vooral op zoek zijn naar een leidinggevende die ze steunt in hun ontwikkeling, die daarover met ze in gesprek is. Die met ze praat over wat ze doen, die luistert naar waar ze tegenaan lopen. Kortom, een manager die coacht! Dat is de enige weg als je wilt dat je organisatie echt excellent gaat functioneren.