Hoe leer je al doende?

Er wordt in Nederland veel geklaagd over het gebrek aan aansluiting tussen het onderwijs en het bedrijfsleven. Een dealer zei vorige week: het is makkelijker een manager te vinden dan een goede monteur. Wat doet het Nederlands bedrijfsleven aan het beter opleiden van mensen? Hoeveel kans kunnen mensen nemen om te groeien? Wat betekent flexibilisering voor ontwikkeling?

Een oude Volvo
Jan Pudding, ja zo noemde iedereen hem. Een grote forse man met een grote rode baard. Ik kende hem vaag, hij kwam wel eens bij het transportbedrijf waar ik werkte. Hij was daar bevriend met de monteur. En nu stond hij ineens bij mij voor de deur. Hij vroeg of hij mijn oude Volvo kon kopen. Ik had die auto, voor de kenners een PV 444, in een opwelling gekocht in Tilburg, met de veeauto opgehaald en neergezet bij een kennis in de schuur. Er moest veel aan gebeuren. De motor liep nog wel maar in het plaatwerk zaten grote gaten. En de restauratie zou een behoorlijke duit gaan kosten. Eigenlijk had ik er al lang spijt van dat ik in een opwelling deze auto had gekocht. Ja, hij had niet veel gekost. Maar wat had ik eraan, hij was onder het stro in een schuur in Tilburg uitgehaald en nu stond hij weer onder het stro in een schuur in Niehove. Ik droomde af en toe over hoe het zou zijn als ik in op een mooie zomerdag in mijn opgeknapte Volvo over ’s Heren wegen zou rijden. Maar het bleef bij dromen.

Jan Pudding
En nu stond Jan Pudding voor de deur en niet voor de eerste keer. Hij had me er al eens eerder naar gevraagd en me verteld over wat hij met de auto doen zou als ze zijn eigendom zou zijn.
Om een lang verhaal kort te maken, Jan kocht de auto voor het bedrag waarvoor ik hem had aangeschaft (i ben geen goede handelaar) en ik hoefde er niet meer over te dromen. Een half jaar later stond Jan weer voor mijn deur, of ik even wilde komen kijken. En daar stond de PV444 te glimmen. Wat had hij er een mooie auto van gemaakt. Er zaten geen gaten meer in, geen roestplekken meer op. Hij stond prachtig in de lak. Alleen de kleur was veranderd. Ik had de auto grijs verkocht en nu was hij prachtig dieprood gespoten.
Jan had het allemaal zelf gedaan, soms even geholpen door een buurman of een vriend. Ja, ik zag nu ook weer hoe goed Jan daar in was. En Jan had geen enkel diploma, veel school was er aan Jan niet te pas gekomen. Veel boeken had hij niet gelezen, maar met auto’s kon hij alles.

Geen schoolbanken
Dat gold trouwens niet alleen voor Jan maar ook voor zijn vriend Harry Boersma (geen familie), die als monteur de vrachtauto’s repareerde die in gebruik waren bij het bedrijf waar ik werkte. Ook Harry had nauwelijks in de schoolbanken gezeten, ook Harry had maar weinig boeken gelezen en al helemaal geen diploma’s. Maar ook Harry kon alles. Hij was zelfs tijdens normale werkuren chef monteur bij een vrachtwagendealer in de stad Groningen. Jan Pudding en Harry Boersma konden alles met auto’s. Zelfs met de meest moderne gereedschappen en hulpmiddelen konden ze prima uit de voeten. Dat was niet aangeboren en ook niet het resultaat van veel cursussen volgen. Dat was het resultaat van jong geleerd is oud gedaan. Ze waren opgegroeid bij een autosloperij. Waar ze eerst vooral gespeeld en later ook veel geholpen hadden. Daar hadden ze een zakcent mee verdiend en stap voor stap hadden ze steeds meer begrepen hoe een auto in elkaar zat en hoe alles diende te werken. De één had meer belangstelling gehad voor plaatwerk, lasapparatuur in alle soorten en maten en de ander meer belangstelling voor het mechanische gedeelte. Ze hadden zo door geleerd en ze leerden nog steeds. Ze namen best practices over van mensen die iets beter konden dan zijzelf.

Act like a leader
Ze deden op hun vakgebied iets wat Herminia Ibarra in haar laatste boek over leiderschap schrijft; ”Act like a leader, think like a leader”. Dat is wat anders dan gauw even kijken hoe iemand iets doet  en het dan zelf proberen, want dan mis je net al die fijne details die je wel moet kennen om iets echt goed te doen.
En nu maak ik een grote sprong naar het werk van professor Michael Goold en Andrew Campbell (beiden van het Ashridghe strategic management center in de UK). Zij schreven in de Harvard Business review een artikel  over de wanhopige zoektocht naar synergie. Ze schrijven hoe vaak die zoektocht op niets uitloopt doordat de managers dat proces van elkaars competenties overnemen en delen niet beheersen. Ze doen ook suggesties in hun artikel.

Veel kleine uitdagingen
Ze hebben het over “Size the prize”. Wat neerkomt op deel een grote uitdaging op in kleine uitdagingen. Kijk met mensen hoe hun primaire proces eruit ziet en help ze hun aandacht vestigen op de delen ervan zonder het geheel uit het oog te verliezen. Zorg dan dat je weet waar welke voordelen te behalen zijn en hoe je die gaat bereiken. Ze pleiten voor terughoudendheid bij het management als het om ingrijpen gaat. Bemoei je er niet rechtstreeks mee. Het is wel belangrijk er belangstelling voor te hebben. Help door vragen te stellen de mensen beter waar te nemen. Stel hoge doelen zodat mensen moeten nadenken over hoe iets beter kan. Maar bottom line komt het neer op mensen vragen stellen over het werk waarmee ze bezig zijn over de koppelpunten in dat werk. Waar je iets ontvangt van die ander of iets doorgeeft aan die ander. Zo zorg je voor bewustzijn bij je collega’s en bij jezelf. Als je op die manier werkt doe je automatisch iets met de voorwaarden voor een positieve overdracht van best practices die ik mijn vorige blog noemde.

Wat doe jij?
Jan Pudding en Harry Boersma, hadden die vragen van een baas niet nodig. Zij waren gewend om zelf te denken, ze waren immers niet naar school geweest. In deze tijd is het vaak wel belangrijk om die vragen te stellen. Hoe zorg jij dat in jouw organisatie de kennis en ervaring kunnen groeien?