Waar draait het echt om?

Als je iets belangrijk vindt in je organisatie is het noodzakelijk de systemen in je bedrijf en je leidinggeven daarop te richten. Vaak loop je dan aan tegen zaken die al jaren ingesleten zijn. Wat doe je daarmee? Wat is het gevolg als je ze ongemoeid laat? In de Forbes van september 2014 laat Micah Solomon zien welke aanpak tot resultaten leidt.

Een gestrande poging
Eens was ik betrokken was bij de opzet van een competentie gericht systeem voor functiewaardering. Het was de bedoeling dat in de functiewaardering zichtbaar zou worden wat de belangrijke competenties voor de organisatie waren. Het leek zo logisch om functies, waarin voor de organisatie essentiële competenties waren opgenomen, meer waarde te geven dan functies waarin andere ook belangrijke maar net iets minder essentiële competenties gevraagd werden.
Met een groep managers ging ik aan de slag. De groep was samengesteld uit managers, die een sleutelpositie in het bedrijf hadden. Ze hadden er allemaal zin in en vonden het een leuke uitdaging om zo samen te werken aan een heel nieuw systeem om functies te waarderen. We namen de visie en de missie van het bedrijf als uitgangspunt.  Dienstverlening stond daarin centraal. De competenties, die daar kritisch voor waren moesten de hoogste waarde krijgen.
Na een tijdje werd er zichtbaar dat het vooral de competenties waren, die een belangrijke rol speelden in het contact met klanten. En die competenties kwam je tegen bij de mensen die verkochten en de mensen die de diensten praktisch leverden. Die zorgden dat operaties draaiden. Maar het werd ook duidelijk dat het met name ook ging om de klant begrijpen, om er achter te komen wat de klant graag wilde, om te ontdekken wat belangrijk was voor de klant. Toen we het daarover hadden kwam onontkoombaar de notie naar voren, hoe belangrijk customer service en het callcenter waren en daar begonnen de moeilijkheden. De managers, waarmee ik om de tafel zat, waren technisch opgeleid. Ze waren afgestudeerd aan een Technische Hogeschool of iets dergelijks en ze voelden zich door hun opleiding belangrijker dan andere mensen in het bedrijf. Ze vonden dat technische kennis of financieel economische kennis hoger gewaardeerd moesten worden dan andere kennis, Dat iemand  bij customer service of het callcenter een functie had met competenties, die een hogere waardering kregen dan iemand met een technische opleiding op hbo of academisch niveau, dat ging er bij hen niet in. Zo strandde mijn poging. En ook nu, ruim 20 jaar later, zijn functies waarvoor een opleiding tot ingenieur of financieel genie een functie-eis is, nog steeds de functies die de hoogste waarde hebben. En nog steeds is het met de kwaliteit van de customer service in het bedrijf maar matig gesteld. Customer service is trouwens geoutsourced tegenwoordig. Dat maakt het misschien ook wel makkelijker om er klachten over te krijgen, die kan je dan één op één doorgeven aan de dienstverlener, die je dan in de volgende  contractbesprekingen nog wat verder kan  afknijpen.

Een andere aanpak
Deze aanpak staat haaks op wat Micah Solomon schrijft in de Forbes van september 2014. Solomon schrijft in het artikel over de manier waarop leiderschap de bedrijfscultuur kan beïnvloeden.

• Een bijzonder belangrijk aspect daarbij is dat je ervoor zorgt dat je beschikt over een aanpak waarin duurzame bekrachtiging de kern is. Solomon suggereert daarbij als voorbeeld de door Ritz Carlton gekozen aanpak. Die aanpak houdt in dat je elke dag tijd en aandacht besteedt aan de centrale waarden en servicestandaards in je bedrijf. Bij Ritz Carlton gebeurt dat door er elke dag een korte bijeenkomst aan te wijden waarbij één van de medewerkers de discussie leidt over één van die waarden of een standaard. Na een jaar levert dat een enorm sterke bekrachtiging op. Dat is alweer een stuk lastiger als het niet langer mensen zijn die een dienstverband met je hebben.

Het is één van de stappen, die Solomon noemt, om precies te zijn: stap 7

• De eerste stap die gezet moet worden is besluiten dat je de bedrijfscultuur wilt veranderen. Een cultuur waarbij de klant weer in het centrum van de aandacht komt.
• Daarna moet je de cultuurverandering, die je wilt zien in een korte krachtige boodschap vatten die je makkelijk aan anderen kunt vertellen. Daarin moet duidelijk worden hoe je met je klanten omgaat, hoe je je medewerkers behandelt en wat toeleveranciers van je mogen verwachten. Het moet een handige referentie voor de medewerkers zijn, want elke keer moet een beslissing genomen worden die past bij de situatie, die zich voordoet
• En dan noemt Solomon de volgende stap, waarvan hij het belang benadrukt. Elke nieuwe medewerker, die wordt geselecteerd, moet geworven worden op zijn of haar kwaliteit om bij te dragen aan het gaan leven van de juiste waarden in het bedrijf
• Net zo belangrijk is de introductie van nieuwe medewerkers, bij voorkeur door de CEO zegt Solomon. In de  introductie moet duidelijk worden wat van de nieuwe medewerker verwacht wordt en wat het doel van diens bijdrage bij het bedrijf is.
• En stuur actief op het werken vanuit die waarden of juist het negeren ervan. Laat geen situatie lopen. Grijp in, spreek aan, positief en negatief. Laat merken dat je het echt belangrijk vindt.
• Zorg voor uitvoeringsprotocollen en geef aan wat er de reden voor elke stap is, dat geeft mensen de mogelijkheid om er indien nodig van af te wijken.
• En zorg ervoor dat je de goede dingen meet. Meet wat je belangrijk vindt en laat het meten van onbelangrijke zaken achterwege. Stop met het meten van hoelang een medewerker met een klant aan de telefoon zit. Het is belangrijkert om te meten of de klant vindt dat z’n probleem is opgelost en of de klant blij is met de geboden oplossing.
• Het laatste is, laat de mensen hun eigen werk inrichten en organiseren. Laat de mensen behalve uitvoerders ook ontwerpers zijn. Solomon zegt daarmee hetzelfde als wat mijn collega Willem Verhoeven schreef in zijn boek Modern times, een pleidooi voor nieuw Taylorisme. Beiden verwijzen naar de verschrikkelijke traditie dat werk uitgevoerd wordt door medewerkers maar dat de functies die ze uitvoeren ontworpen worden door de mensen, die we manager noemen. Het is essentieel dat de mensen die het werk uitvoeren ook zorgen voor het ontwerp, de structuur en de inrichting ervan. Als je elke kleine stap in een protocol “vangt” maak je een cultuur waarin mensen robots worden.

Hoe zit het bij jou?
De ingenieurs en doctorandussen waarover ik in het begin van deze blog schreef, konden de stap niet zetten van de kernwaarde van het bedrijf naar de inrichting en de waardering van functies. Ze voelden dat die stap hun eigen posities zou aantasten en staken daarom al in een vroeg stadium een stok in de spaken van het wiel dat ik op gang probeerde te brengen. Hoe gaat dat in jouw organisatie? In hoeverre  krijgen mensen echt de kans hun eigen werk vorm te geven? En waar zitten door anderen ontworpen structuren, protocollen het echt verantwoordelijkheid nemen in de weg?