Vragen stellen

Alleen door vragen stellen kom je tot de kern en ontdek je wat je medewerkers en je klanten echt belangrijk vinden.

How human is your service, die vraag proberen ,John DeVine, Shyam Lal, and Michael Zea te beantwoorden in een artikel in de Mckinsey Quartely van januai van dit jaar. In het artikel beschrijven ze dat de service aan klanten vaak uitgaat van het product of de dienst die wordt geleverd en dat de er daarbij vaak voorbij gegaan wordt aan waar het bij de klant nu echt om gaat. Het is volgens hen belangrijk om eerst te weten wat de klant belangrijk vind.
Een open deur zul je zeggen, natuurlijk moet je uitgaan van wat de klant wil maar in de praktijk zien we dat toch heel vaak over het hoofd en gaan we uit van onze eigen opvattingen over de dienst of het product wat we leveren en de bestaande kanalen voor het leveren van die dienst.
Ik maakte daar zelf, zo’n vijftien jaar geleden op hardhandige wijze kennis mee. Ik werkte mee aan de opbouw van een mobiele telecom operator en had onder andere de taak op me genomen de medewerkers van customer service te trainen in het omgaan met de klant. De training was opgebouwd uit het eerst leren ontdekken wat een klant wilde, een oriëntatie op de vraag van de klant, om daarna een passend antwoord te geven. Ik leerde de kandidaat customer service medewerkers om eerst vragen te stellen zodat ze zo goed mogelijk achter de behoefte van de klant kwamen. Daarna was het belangrijk om nog even in een samenvatting samen met de klant vast te stellen of de boodschap goed begrepen was. Op deze manier konden we ruim een jaar bouwen aan de opzet van een afdeling customer service.
En toen kwam Lucent, een bedrijf dat systemen en hardware voor de telecommunicatie levert. Amerikaanse customer service experts kwamen hun systemen aan de man brengen en de top van ons bedrijf was gecharmeerd van de systemen waarmee je de gesprekken van de medewerkers met klanten kon controleren, een systeem waarmee je op een centraal opgehangen monitor kon zien hoe lang de gesprekstijden waren en hoeveel gesprekken een medewerker in een uur of op een dag deed. Bovendien wist Lucent ook een standaard procedure om de belangrijke vragen van klanten kort en gericht te beantwoorden. Het systeem leverde daarbij ook nog eens alle belangrijke informatie voor het gesprek met de klant op.

U raad het al, mijn bemoeienis was niet langer nodig, het systeem werd ingevoerd en Lucent ging de training verzorgen. Nu had ik nog genoeg andere dingen te doen maar ik heb me toch niet zonder slag of stoot gewonnen gegeven. Het resultaat van de nieuwe werkwijze, hoef ik u niet te vertellen, ontevreden klanten, ontevreden medewerkers en managers die zich afvroegen of we niet een training klantgerichtheid voor de customer service medewerkers konden opzetten. Dat hebben we toen maar niet gedaan want training is dan, water naar de zee dragen.

In hun artikel in Mckinsey Quarterly, leggen John DeVine, Shyam Lal, and Michael Zea de vinger op de zere plek, zorg dat je weet wat de klant wil, probeer daar nu eerst achter te komen. Je kunt je dienstverlening dan veel effectiever en efficiënter inrichten.

Voor leiderschap geldt hetzelfde. Zorg dat je weet wat je medewerkers willen dan kun je samen met die medewerkers hun werkprocessen veel effectiever en efficiënter inrichten.
Dat is niet u vraagt en wij draaien, maar dat betekent vragen stellen en afstemmen zodat je erachter komt waar het nu echt omdraait. Misschien kunnen die verbeterde secudaire arbeidsvoorwaarden wel achterwege blijven. Als je in staat bent te ontdekken wat er nu echt achter die vraag om meer salaris of een net iets duurdere leaseauto zit dan kun je je gaan richten op de dingen waar het echt om gaat.

Wanneer heb jij voor het laatst je medewerkers en je klanten bevraagd over wat ze nu echt willen en belangrijk vinden?