Verschillen

Verschillen, in evenwaardigheid, de ruimte geven leidt tot betere en snellere resultaten

Evenwaardigheid
Mijn collega’s en ik zitten regelmatig bij elkaar om met elkaar af te stemmen over het werk waarmee we bezig zijn. We hebben het dan over onze visie op leiderschap. Coachend leiderschap, een stijl goed beschreven door Willem Verhoeven in zijn boeken. Het is onze overtuiging dat die stijl de meest effectieve stijl van leiding geven is. Een kernelement van die stijl is evenwaardigheid. Wij gebruiken bewust het woord evenwaardig en niet het woord gelijkwaardig. Volgens ons suggereert het woord gelijkwaardig dat er geen verschillen zijn. Evenwaardig laat meer ruimte voor die verschillen. Verschillen, die van levensbelang zijn als je met leiding geven bezig bent. Verschillen, die misschien wel helemaal van levensbelang zijn als het om leven gaat.

Verschillen
In ons team kijken wij dan ook zo nu en dan naar de verschillen tussen ons als collega’s. Wat doen we met die verschillen, hoe gebruiken we die verschillen. Hoe zetten we die verschillen in bij de dingen die we doen moeten.
Recent deden we met elkaar een korte oefening waarbij we ieder onze eigen kwaliteiten opschreven op een stuk papier. Dat papier gaven we vervolgens aan onze buurman of buurvrouw. De buurman of buurvrouw, voegde toe in positieve of in negatieve zin om daarna het papier weer door te geven.

Teleurstelling
Tenslotte kreeg ik mijn papier weer terug en tussen alle mooie dingen die waren opgeschreven kwam ik ook de kwaliteit “opvliegendheid” tegen. Ik herkende dat wel, maar ik was ook een beetje teleurgesteld want ik dacht dat ik mijn opvliegendheid inmiddels behoorlijk onder controle had. Sinds mijn jeugd ben ik ermee aan de slag geweest. Tot 10 tellen, even een blokje om lopen en een uitspraak van mijn vader: “wie zichzelf overwint is sterker dan wie een stad inneemt” hielpen mij, dacht ik. En dan nu, na al die jaren eraan werken herkent een collega toch nog mijn opvliegendheid.
Het koste me niet veel moeite te begrijpen waarom hij dat opschreef want inderdaad ik wil nog wel eens extra gas geven om mensen in mijn spoor te krijgen. Ik begin dan een beetje te dwingen en bij dwingen raak ik uit die evenwaardigheid, die zo belangrijk is bij coachend leiding geven. Het is een inzet, die eigenlijk nooit tot succes leidt. Gelukkig kom ik daar meestal wel achter. Soms wat vroeger en soms wat later. Ik kan dan omschakelen naar ander gedrag. Ik kan dan weer vragen en luisteren om te ontdekken waar de ander is om dan samen de weg te vinden, die leidt tot een stap vooruit.

Mijn doelen halen
Sinds mijn collega’s en ik bij elkaar zaten zag ik mijn eigen ongeduld weer terug bij een paar groepen managers waar ik mee werkte. Vragen en luisteren lukt nog wel zolang het om relatief onbelangrijke veraf-zaken gaat. Echter, zodra men het idee krijgt dat de inbreng van een ander het eigen beoogde resultaat gaat doorkruisen, wordt er gas gegeven. De ander moet overtuigd worden. Daar volgt dan onherroepelijk dezelfde reactie bij de ander op. Of, als het machtsverschil te groot is, als er geen evenwaardigheid is, dan valt de ander stil. Maar er komt geen overeenstemming.

Omgaan met verschillen
Mag je dan geen verschillende opvattingen hebben? Moet je dan maar een beetje meebewegen met die ander. Nee, dat is zeker niet de bedoeling van evenwaardigheid. Evenwaardigheid betekent dat je de ander wilt begrijpen. Betekent dat je met elkaar de overeenkomsten en verschillen vaststelt en vervolgens afspraken maakt over hoe je daar mee omgaat. Het kan daarbij heel nuttig zijn om naast de inhoudelijke verschillen, die je met een ander kunt hebben, ook rekening te houden met stijlverschillen, karakterverschillen en andere gedragsvoorkeuren. Die zijn misschien anders dan die van jou maar daarom niet van een lagere waarde. Mijn collega, die veel oog heeft voor nuances en details, die de tijd neemt daar goed naar te kijken heeft wel iets aan mijn doelgerichtheid. Op het moment echter, dat ik de evenwaardigheid uit het oog verlies, ongeduldig wordt en mijn collega in mij trekjes van mijn opvliegendheid herkend, zijn we niet meer effectief.

De sleutel breekt
Als ik vroeger de een wielmoer van de vrachtwagen niet los kon krijgen had ik al snel een stevige ijzeren buis op de sleutel gezet. Je raad het gevolg al, de sleutel brak en de moer bleef vast. Mijn wat rustiger en ervarener collega, spoot wat middel tegen vuil en roest op de moer, wachtte even, pakte dan de goede sleutel en draaide de moer zo los.
Managers hebben targets, ze willen veel bereiken, ze hebben haast en zien zich al snel gedwarsboomd. Ze verliezen dan de evenwaardigheid uit het oog en willen dwingen. Het gevolg is dat de sleutel breekt en dat ze veel harder moeten werken om vooruitgang te boeken. Evenwaardigheid betekent mensen de ruimte geven hun eigen verantwoordelijkheid op te pakken. Als je dat goed doet gaat het pas echt sneller.

Lukt dat jou al een beetje?