Verkeerd combineren

Organisaties in onze tijd gaan met mensen om alsof het machine onderdelen zijn. De flexibele schil wordt steeds dikker. Volgens Jeffrey Pfeffer, hoogleraar aan Stanford, gaan we daar mee terug in de tijd. En zijn we niet, zoals vaak gezegd wordt, juist bezig met het moderniseren van onze organisaties.

Organisatievorm
In een recente blog schrijft Henri Mintzberg over zijn zoektocht naar organisatievormen en welke organisatievorm nu het beste past bij wel type business. Hij schrijft dat hij daar lang geleden al grote belangstelling voor had en dat hij er veel onderzoek naar deed. De resultaten van dat onderzoek, legde hij vast in het boek The Structuring of Organizations. Dat boek is zijn meest populaire boek geworden. In de hele wereld was het verplichte kost bij businessopleidingen.

Voorschrift
In Indonesië kwam ik zelfs de situatie tegen dat de door Mintzberg beschreven structuren als voorschrift werden gebruikt. Toen ik daar twintig jaar geleden tegenaan liep was ik verbijsterd. Zo  had Mintzberg het toch niet bedoeld. Zijn werk diende vooral om goed na te denken over de organisatie waarin je werkte of waarmee je wilde werken. Nu ik zijn blog over dit onderwerp gelezen heb, ben ik een stuk milder geworden in mijn oordeel. Dat komt omdat Mintzberg in zijn blog laat zien hoe slecht er overal met het denken over organisaties wordt omgegaan.

Warboel
Hoe managers en bestuurders alles door elkaar halen en zich daardoor hun organisatie steeds weer in de problemen brengen. Volgens Mintzberg wordt er steeds weer gekozen voor de organisatievorm machinebureaucratie. Een vorm die gebaseerd is op standaardisatie van werk en die vooral gericht is op het beperken en in de hand houden van de kosten. In dit soort organisaties is het normaal om te werken met veel outsourcing  en met een flexibele schil. Mensen zijn in zulke organisaties human resources. Je gebruikt ze, je perst ze uit en je gooit ze daarna weg.

Inefficiency
In zijn blog laat Mintzberg zien dat innovatie en kwaliteitsverbetering alleen maar mogelijk zijn als je inefficiency toelaat in de organisatie. Die inefficiency is noodzakelijk om te leren, om te veranderen en om beter te worden. Michael Polnayi heeft het in dit verband over tacit knowledge. Soms noemen we dat het “fingerspitzen gefühl”. En dat “gefühl” ontwikkel je als je langere tijd (10 jaar) in een bepaald werkgebied je talenten kunt ontplooien.

Ouderwets
Helaas wordt dat hoe langer hoe moeilijker schrijft Jeffrey Pfeffer, hoogleraar organisatiegedrag aan Stanford en de autoriteit op dat gebied. Pfeffer beschrijft in een recent artikel hoe de tegenwoordige manier van denken over organisaties, een teruggrijpen op oude modellen is. Er is niets nieuws aan, schrijft Pfeffer. We gaan in de praktijk gewoon 140 jaar terug in de tijd, er is geen sprake van een innovatie in het denken over organisaties .

Innovatie
Juist ruim honderd jaar geleden was er wel sprake van een echte innovatie. En het waren de werkgevers die die innovatie wilden, die medewerkers aan zich wilden binden. Henri Ford was zich ervan bewust dat zijn productielijn alleen goed functioneerde als hij de mensen aan zich bond, als hij ze een redelijk loon betaalde en als ze niet alleen maar werkten maar ook voldoende vrije tijd hadden. Volgens Pfeffer was het Silicon Valley waar de bakens verzet werden, daar werd bepaald dat mensen verantwoordelijk waren voor hun eigen carrière. Paul Hirsch en Dan Pink schreven  bestsellers waarin het autonoom beslissen over eigen loopbaan werd verheerlijkt.

Menselijkheid?
Maar, zegt Pfeffer, de menselijkheid word volledig uit het oog verloren. Alleen efficiency, kosten en productiviteit krijgen aandacht. Voor mensen is echter iets anders nodig. Onderzoek laat elke keer weer zien, dat mensen graag bij een groep horen, dat ze de steun van een groep nodig hebben en dat mensen zich daardoor beter voelen in hun werk. Mensen hebben zekerheid en veiligheid nodig en die worden niet geboden door de zogenaamde moderne werkarrangementen. Die bieden daar geen ruimte voor. Pfeffer ziet dat als een bedreiging voor de samenleving in de geïndustrialiseerde wereld.

Belangrijk
Het is belangrijk dat we ons bezinnen op wat we willen bereiken. Mintzberg benadrukt in zijn bestseller al dat het sturen op kosten niet effectief is, maar dat het belangrijk is om je bewust  te zijn wat je echt wilt bereiken. Kosten en opbrengsten zij altijd het gevolg van iets, van een ander resultaat. Ga er ook zo mee om.