Verantwoordelijkheid nemen

Als je gedeeld leiderschap belangrijk vindt moet je verantwoordelijkheid nemen!

Managementeam
In de loop der jaren heb ik diverse malen deel uitgemaakt van een management team. Vaak vergaderden wij met zo’n team eenmaal in de week. Soms eenmaal in de twee weken maar meestal zaten we regelmatig bij elkaar. In bijna al die teams was er sprake van onvrede, dezelfde onvrede, die ik nu nog vaak bemerk als ik bij het coachen van een management team betrokken wordt. Elke keer weer komen dezelfde dingen aan de orde, de agenda deugt niet, het verslag is te lang. Er wordt voorgesteld alleen de actiepunten vast te leggen. En buiten de vergadering van het team, wordt er gemopperd over de collega’s. De hoogst aanwezige manager, die meestal als voorzitter optreedt, moet het daarbij ook dikwijls ontgelden. Hij of zij zou er voor moeten zorgen dat het beter ging.

Bedrijfsklikspaan
Een tijd geleden maakte ik deel uit van een managementteam van een bedrijf waar het niet zo goed mee ging. Het was een dochter van een grote onderneming en we kregen het bedrijf niet in de zwarte cijfers. Dat leidde tot nogal wat spanning, ook bij de directeur, die er steeds fanatieker tegenaan ging. Hij liet daarbij ook steken vallen en mijn collega’s verantwoordelijk voor de marketing, de operatieën, de financiën en de IT en ik zelf, het hoofd P&O, hadden het daar regelmatig over, vooral buiten de vergaderingen van het team. Die situatie knaagde aan mij. Ik wist niet goed wat ik ermee aan moest. Ik wilde niet als de bedrijfsklikspaan mijn baas alle hints en kritiek gaan overbrengen. Ik wilde ook niet voortdurend als de regisseur van het gedrag van mijn baas optreden. En ik wilde ook niet zelf alle gaten dichtlopen. Het water stond ons als organisatie echter aan de lippen.

Verantwoordelijkheid
Dat bracht mij op de gedachte mijn collega’s eens bij mij op de kamer uit te nodigen om er met elkaar over te praten. Mijn insteek was; als onze baas die zaken nu laat liggen, laten wij ze dan op pakken. Dan kan hij de dingen blijven doen waar hij goed in is en dan vallen er niet voortdurend overal gaten. Tot mijn verbazing viel mijn voorstel niet in goede aarde. Hoezo moesten wij dat doen, het was toch zijn verantwoordelijkheid. Hij was toch de directeur. Er was geen sprake van. Mijn collega’s weigerden die verantwoordelijkheid te nemen. Het waren overigens niet de eersten de besten. Het waren allemaal mensen, die al ergens hun sporen verdiend hadden maar verantwoordelijkheid nemen voor iets waarvoor je niet nadrukkelijk in de hiërarchie verantwoordelijk was gemaakt, dat was een gotspe.

Doormodderen
Het gevolg was dat we doormodderden zoals we al een tijd doorgemodderd hadden. We vergaderden, zagen toe hoe mijn baas steeds meer in de problemen kwam, zagen het schip steeds verder zinken en niet lang daarna werd er van hogerhand ingegrepen. De directeur werd vervangen en kort daarna ook het hele managementteam op één na. Persoonlijk is het met geen van allen slecht afgelopen. De directeur werd korte tijd daarna een succesvol hoogleraar en ook de andere MT leden kwamen op een mooie positie terecht. We zouden echter het bedrijf hebben kunnen redden als we verantwoordelijkheid genomen hadden. Die verantwoordelijkheid werd categorisch geweigerd door de leden van ons team. Aan de ene kant vonden de leden het belangrijk om deel uit te maken van dat team, het gaf status. Aan de andere kant wilde niemand verantwoordelijkheid nemen voor het reilen en zeilen van dat team.

Zelf je nek uitsteken
Eens vroeg iemand mij hoe het zat met de verdeling van de verantwoordelijkheid voor een succesvol huwelijk. Man en vrouw ieder 50%? Of 80% en 20% nee allemaal fout, het antwoord was allebei 100%.
Zo is het ook met het team waarvan je deel uitmaakt. Dat betekent dus niet kijken naar de verantwoordelijkheid van een ander maar zelf je nek uitsteken. In teamcoaching is het essentieel dit aan de orde te stellen in het team alleen zo kan je als team een stap vooruit zetten en komen tot gedeeld leiderschap. Dat bereik je niet door je voortdurend verdekt op te stellen.