Veni vidi vici?

Komen zien en overwinnen, zo zien we graag een grote leider. Maar werkelijkheid blijken grote leiders hun beslissingen niet in een handomdraai te nemen. Warren Bennis en Noel Tichy deden onderzoek naar de manier waarop effectieve leiders hun besluiten nemen. En zij ontdekten dat oordeelsvorming een doorgaand proces is. Wat is daar dan belangrijk in?

Veni vidi vici
Als je met mensen over leiderschap praat komt bijna onvermijdelijk het moment dat mensen zeggen dat je maar één kapitein op een schip kunt hebben en de gesprek eindigt dan meestal met het voorbeeld van een brand, een vliegtuig in moeilijkheden of de afdeling spoedgevallen in een ziekenhuis. In zulke situaties is er toch iemand nodig, die snel en doeltreffend knopen door kan hakken. Iemand die zegt: “dat gaan we doen”. Ja, een goede leider moet knopen kunnen doorhakken, moet besluiten kunnen nemen en moet zich dus snel ergens een oordeel over kunnen hebben. Hij kwam, hij zag, hij overwon, we hebben het dan over Julius Caesar en zien het als een symbool voor zijn krachtige leiderschap.

Onderzoek
Maar hoe zit het eigenlijk in de werkelijkheid als het gaat om de kwaliteit van snel en goed oordelen bij leiders? Noel Tichy en de befaamde Warren Bennis deden er onderzoek naar en schreven er een boek over: How winning leaders make great calls. Een call is een besluit, genomen op basis van een eigen oordeel. Het is niet een lijstje met vinkjes afwerken waardoor je automatisch op een keuze terecht komt. Er spelen subjectieve factoren een rol. Volgens Tichy en Bennis is het de belangrijkste rol van een leider in een organisatie. Organisaties hebben mensen nodig die op basis van goede informatie wijze beslissingen kunnen nemen die de gewenste uitkomst hebben. En effectieve leiders, ontdekten zij, maken vaker de goede keuzes dan minder effectieve leiders. Bennis en Tichy konden opvallend weinig onderzoek vinden als het om dit proces van oordeels- en besluitvorming gaat. En dus hebben ze er zelf uitgebreid onderzoek naar gedaan.

Een voortdurend proces
De eerste belangrijk ontdekkingen die ze deden waren de volgende: Leiders, die effectief zij in oordeels- en besluitvorming hebben niet toevallig steeds op het goede moment het goede inzicht. Ze bedenken niet steeds ter plekke en ad hoc wat het beste is. Integendeel, er is een langdurig proces in werking waar dit soort momenten van besluiten nemen in past.
,
Mensen, strategie en crisis
Ze ontdekten ook dat de beslissingen met de meeste impact besluiten zijn op het gebied van mensen, op het gebied van strategie en in situaties van crisis. Mensen zijn zo belangrijk omdat ze een belangrijke rol spelen in het nemen van de goede beslissingen. Heb je daar geen aandacht voor, dan worden je beslissingen aanzienlijk slechter. Verkeerde beslissingen ten aanzien van mensen zijn erg moeilijk te herstellen. Met strategie en in crisis is het nog mogelijk om bij te sturen, maar met mensen is dat erg moeilijk. Zoals ik hiervoor al schreef ontdekten ze ook dat besluiten momenten zijn in een doorlopend proces. Het gaat er om dat proces goed op orde te hebben.

Verhaallijn
Het proces bestaat uit wat zij “sensing en framing” noemen, het maken van de keuze en de uitvoering van de keuze. Het hele proces vindt verder plaats tegen de achtergrond van wat zij een “verhaallijn van leiderschap” noemen. In die verhaallijn zit het beeld van wat de organisatie succesvol maakt, de waarden, die centraal staan in de organisatie en een aanpak om energie los te maken in de organisatie. Tijdens het proces wordt er voortdurend aan die verhaallijn getoetst.

Sensing en framing
Op basis van die verhaallijn zijn mensen in de organisatie steeds bezig met sensing en framing. Sensing betekent dat je actief met al je zintuigen signalen oppakt, die van belang zijn voor de verhaallijn. Niet alleen de leider pikt die signalen op, niet de stafafdeling of de externe consultant, dat doet iedereen in de organisatie. En het zijn niet alleen signalen over de officiële strategie maar ook signalen van de straat, uit het café, de verjaardagsvisite. Framing betekent dat je die signalen betekenis geeft, je past ze in een kader. Door een signaal in een kader te plaatsen krijgt het betekenis voor de organisatie. In dit proces is het ook belangrijk om actief met stakeholders te communiceren om te voorkomen dat ze overvallen worden door een besluit. Tichy en Bennis beschrijven in een artikel in de Harvard Business Review hoe ook bij de afdeling spoedgevallen van een ziekenhuis zo heel effectief gewerkt kan worden. Doordat mensen de verhaallijn kennen kunnen ze de juiste keuzes maken.

Het besluit
Besluiten worden bijna automatisch genomen in zo’n proces. Je wordt erheen gedreven.

Uitvoering
Bennis en Tichy benadrukken ook dat het erg belangrijk is om na het besluit het proces niet los te laten. Als leider is het noodzakelijk daar bij betrokken te blijven. Oordeelsvorming is volgens Tichy en Bennis niet gebaseerd op het goed kunnen analyseren of het eenzijdig je zin doordrijven. Nee, oordeelsvorming is een proces waarbij de gebruik maakt van ieders zintuigen om zo tot de beste beslissingen te komen. Het gaat veel meer om open staan voor signalen van anderen, goed kunnen luisteren, door kunnen vragen, een toekomstbeeld delen en ga zo maar door. Zaken waarin je je kunt oefenen.
An het eind van dit stukje wil ik nog graag wijzen op het proefschrift van Lex Bos, die zo rond 1973 promoveerde op dynamische oordeelsvorming. Hij beschrijft daarin processen, die verwantschap tonen met de onderzoeksresultaten van Tichy en Bennis. De stichting Dialoog houdt zich bezig met het uitdragen van het gedachtegoed van Lex Bos.

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/”