De leider als sociale architect

Voor een organisatie die flexibel in kan spelen op een dynamische complexe omgeving moeten we naar een ander soort leiders toe, zegt Linda Hill, hoogleraar leiderschap aan Harvard. Niet iemand met grote ideeën en een krachtige aanpak van de besluitvorming, maar een soort sociale architect. Iemand die ervoor kan zorgen dat mensen ondanks grote verschillen toch met elkaar in gesprek blijven. Iemand die bruggen kan slaan en die deuren kan openen en dan ook kan zorgen dat ze open blijven

Naar het kamp
In de Ted talk van Susan Cain begint Cain met een verhaal over een kamp waar ze in haar jeugd naar toeging. Ze had zich goed voorbereid en een grote tas vol boeken bij zich. Want zo stelde ze zich het kamp voor, ’s avonds om het kampvuur en allemaal met een boek op schoot. Heerlijk, het leek haar geweldig, ze had er echt zin in. Maar toe ze in het kamp arriveerde werd ze onaangenaam verrast door het commentaar wat ze kreeg op haar tas met boeken. Zowel de kampleiding als de andere meisjes die aan het kamp deelnamen brachten haar snel aan haar verstand dat samen doen iets anders is dan samen boeken lezen. Samen doen betekende spelletjes, wedstrijdjes, koken en ga zo maar door. Je diende veel met elkaar geïnteracteerd te worden om het kamp tot een succes te maken. Ze studeerde er ook een yell voor in, die moest er voor zorgen dat de spirit erin bleef. En zo verdween de tas met boeken onder haar bed. De boeken gingen ongelezen mee terug naar huis.

Extrovert zijn is goed?
Thuis was Cain het heel anders gewend, daar zaten ze na het avondeten gezellig samen in de huiskamer, ieder met een boek op schoot. Voor haar was dat, tot ze naar het kamp, ging het beeld van een vruchtbaar en fijn met elkaar samen iets doen. Cain gebruikt haar verhaal als inleiding bij een pleidooi voor meer aandacht voor introverte mensen, ze rekent zichzelf daar ook toe. Ze wijst op een tendens in de westerse samenleving om extrovertie als positief te zien en introversie als negatief. Er zijn zelfs onderzoekers die beweren dat extroverte mensen betere leiders zijn. Terloops noemt ze hier het onderzoek van Adam Grant, die aantoonde dat introverte mensen minstens zo goed leiders zijn als extroverte. Hij zag wel een onderscheid. Extroverte leiders doen het beter met mensen die passief zijn en die zelf geen keuzes durven maken. Maar introverte leiders zijn veel beter met slimme actieve medewerkers.

Een team of een organisatie met ruimte
In onze tijd zijn zelfsturende teams populair als concept en we worstelen met de vraag hoe je een team nou zelfsturend krijgt en hoe je het relateert aan een manager.
Kortom teams en samenwerken zijn een weerbarstige materie voor mensen die leidinggeven. En dat is een groot probleem zeker als je naar de toekomst kijkt. Linda Hill, hoogleraar leiderschap aan Harvard en nummer 6 op de lijst van beste denkers van de wereld, deed en doet onderzoek naar wat leiders moeten kunnen, kijkend naar de toekomst toe. Hill zegt het oude beeld wat we van leiders hebben klopt niet meer. De leider is niet degene, die een visie heeft, uitdraagt en er voor zorgt dat deze wordt uitgevoerd.

Ruimte
Hill benadrukt dat een leider de uitdaging heeft een omgeving te scheppen waarin mensen met elkaar kunnen debatteren, experimenteren, fouten maken en weer opnieuw proberen. En de ruimte daarvoor moet veilig zijn, de leider moet zorgen voor een sfeer van vertrouwen, zodat je je nek durft uitsteken, zodat je durft toegeven dat je het mis hebt maar ook je idee niet door de praatjesmakers laat ondersneeuwen. Als we naar de theorie over groepsontwikkeling van Tuckman kijken, dan betekent dit dat een team of een organisatie zich in de performancefase moet bevinden en het is de uitdaging voor de leider om de groep, het team of de organisatie daar te krijgen. Een leider moet een sociale architect zijn, zeggen Hill en haar onderzoeksteam. Voor de leider betekent dit dat hij of zij gelooft dat ieder mens potentie heeft en iets goeds kan bijdragen.

Tegengestelde ideeën
De leider moet in staat zijn mensen te helpen om ondanks grote verschillen toch op een positieve manier met elkaar samen te werken. Daar is op z’n minst voor nodig dat de leider terughoudend is met oordelen en als er toch oordelen nodig zijn, rekening houdt met waarover ik in mijn vorige twee blogs schreef. De leider moet ook goed zijn in het omgaan met conflicten, ze zeker niet uit de weg gaan of verbieden. Conflicten dragen vaak een kern voor innovatie in zich.

Creatieve lenigheid 
Er is ook creatieve lenigheid nodig om oplossingen te ontwikkelen, voor lastige vraagstukken.

Lenig in besluitvorming
En er is een creatieve manier voor besluitvorming nodig waardoor mensen zich niet buitengesloten voelen en zich kunnen vinden in het besluit. Dus niet meeste stemmen gelden en dan dwingen, maar veel meer oordeelsvorming en besluiten langs de weg die Tichy en Bennis schetsen, ik schreef daar gisteren over. In de organisatie die Hill schets is plaats voor extroverte mensen, maar ook introverte mensen komen er tot hun recht. De leider, zegt Hill, leidt van achteren. Die bevindt zich niet voor de troepen maar juist achter de troepen zodat hij of zij steeds zicht heeft op wat er gebeurt en in kan grijpen als iemand achter blijft. De inhoud van onze trainingen sluit wonderwel aan op de ideeën van Hill en helpt je de noodzakelijke vaardigheden ontwikkelen.