Van weten naar kunnen

Iets weten betekent niet dat je het ook kunt. Als het gaat om zoiets als autorijden, dan zijn we ons ervan bewust dat veel oefenen noodzakelijk is. Als het gaat om de communicatie tussen mensen, waarin het voeren van gesprekken heel belangrijk is, is dat ook zo. We weten vaak wel hoe het moet en zien wat anderen fout doen, maar hoe goed zijn wij in het doen? Je krijgt het onder de knie door veel te oefenen, als je dat organiseert wordt het gemakkelijker.

Gespreksmodellen
In 1972 verscheen bij uitgeverij Samson het boek Gespreksmodellen van A. Vrolijk. Het was een boek vol aanwijzingen voor het voeren van gesprekken in de bedrijfscontext, De communicatie tussen mensen was in het boek helemaal uiteengerafeld. Elk type interventie was gecodeerd. En voor elk soort gesprek was een bepaalde opbouw van die verschillende soorten interventies belangrijk. Vrolijk hield zich als psycholoog aan de Vrije Universiteit in Amsterdam onder andere bezig met conflicten. Het basismodel van Vrolijk was actie = reactie. Als je een prikkel geeft, als je gedrag vertoont, reageert de ander daarop. Zo simpel is het. Als je nu wilt dat de ander ander gedrag vertoont, verander dan je prikkel. Bij een andere prikkel zul je een andere reactie waarnemen. Vrolijk heeft in zijn boek Gespreksmodellen heel veel soorten prikkels uitgewerkt en een genuanceerd en gedetailleerd schema gemaakt om inzicht te krijgen in welk soort prikkel welke reactie oproept.

Trainen
Wij gebruikten het boek bij de PTT om managers te trainen in het voeren van moeilijke gesprekken. Slecht nieuws gesprekken, gesprekken in conflictsituaties, verkoopgesprekken en gesprekken in onderhandelingssituaties. Het was geen praktisch boek en het viel niet mee om mensen te trainen in het gebruik ervan. De basisgedachte was wel handig. Denk na over wat je wilt bereiken en pas daar je eigen gedrag op aan. Als je wilt dat iemand je begrijpt, jaag zo iemand dan niet eerst op de kast. Het kost je dan veel te veel tijd om zo iemand weer van de kast af te krijgen. De basis van een goed gesprek is goed waarnemen, goed luisteren en goed kijken. Jij krijgt dan een goed beeld en de ander voelt zich begrepen en komt niet op die kast terecht. Neem bij slecht nieuws, een confrontatie, echter geen lange aanloop. Val met de deur in huis en steun de ander vervolgens in het opvangen van de klap.

Iedereen leert het op school
Aan het begin van de jaren 80 van de vorige eeuw ontstond bij de PTT de gedachte dat het trainen in gespreksvoering voor leidinggevenden niet meer nodig was. Jonge mensen hadden het immers allemaal al ergens in hun HBO of universitaire opleiding meegekregen. Die hadden daar al geleerd wat feedback was en hoe je dat moest geven. We gingen er dus minder aandacht aan besteden. Daar was ik niet blij mee. Het klopte dat deze onderwerpen op het HBO en de universiteit aan bod kwamen, dat kon ik zelf in de opleidingsprogramma’s zien. Maar als ik terugdacht aan mijn eigen vluchtige kennismaking met die onderwerpen op de universiteit, die wel leidden tot weten maar niet tot kunnen, en ik vergeleek die met de intensieve op kunnen gerichte trainingen die ik bij PTT gekregen had, dan vreesde ik met grote vreze dat veel mensen het moeilijk zouden hebben met het kunnen.

Weten
De afgelopen weken werd ik weer bevestigd in die vrees. In een training die wij gaven voor managers, ervaren managers, stond het onderwerp afspreken en aanspreken op het programma. De opdrachtgever had ons gevraagd daar aandacht aan te besteden. Tijdens een pauze, voor het onderwerp aan de orde kwam, hoorde ik toevallig twee mensen even met elkaar praten. Ik hoorde zoiets van: ”Zeggen wat je voelt en daarna zo objectief mogelijk beschrijven waardoor dat komt:” Ik knoopte het goed in mijn oren en toen we aan het onderwerp toegekomen waren, vroeg ik ze wat ze er al van wisten. En samen noemden ze zo de stappen op, die bij aanspreken belangrijk zijn:
Benoem het gevoel dat bij je opkomt
Benoem de daden van de ander zonder daar een waardeoordeel over uit te spreken.
Zeg waardoor jij dat gevoel krijgt
En eventueel ter verduidelijking, zeg hoe je het dan wel wilt hebben.

Kunnen
Mijn deelnemer wisten het dus al, ze kenden het rijtje. Ze vertelden dat ze al meer dan één keer een training gevolgd hadden waarin ze gehoord hadden hoe ze feedback moesten geven, confronteren en aanspreken. Ze hadden het echter nog maar nauwelijks in de praktijk gebracht. Hun manager had het ze dus nog nooit zien doen. De conclusie van die manager was geweest dat ze het dus niet wisten. Ik was er bijna ingetrapt en was bijna voor de zoveelste keer de theorie gaan geven. Nu konden we de tijd goed gebruiken om te oefenen. Om te ontdekken hoed je het nu ook echt doet. Dat bleek nog heel ingewikkeld te zijn. Voor ze het wisten zaten ze in de omtrekkende bewegingen en draaiden om de hete brei heen.

Ervaren managers
In een andere training voor ervaren leidinggevenden die ik recent gaf, stond het onderwerp ook op de agenda. Het waren allemaal hoog opgeleide deelnemers, ook zij vonden aanspreken echter bijzonder moeilijk. Het toepassen van de regels viel niet mee. Allen slaagden ze erin om degene die werd aangesproken in de weerstand te krijgen. Dat deden ze door vanuit een bovenpositie of vanuit de onderpositie aan te spreken, door links en rechts waarde-oordelen toe te voegen en door op de man te spelen in plaats van op de bal. Aan het eind van de training dag verzuchtten ze dat ze nog veel te oefenen hadden. En daar zit de crux. Je moet het doen, veel doen. Je krijgt het in de vingers als je oefent. De theorie ziet er tegenwoordig heel eenvoudig uit het, zijn maar 4 stappen die je moet zetten. Dat lijkt heel makkelijk, veel makkelijker dan de ingewikkelde modellen van Vrolijk, die je vroeger moest leren en die je door de complexiteit niet kon toepassen. Als niet regelmatig oefent krijg je het niet onder de knie. Het helpt als je er met een collega afspraken over maakt. Reflecteer met die collega over hoe het ging en hoe je het een volgende keer beter kan doen. Kijk daarbij naar je eigen gedrag, je eigen interventies en ga na hoe je welke rectie bij de ander teweegbracht. Blijf niet hangen in de conclusie dat de aangesprokene niet deugt. Focus je op wat je zelf doet en wat jezelf anders kunt doen