TROA

Coachend leiding geven doe je vanuit een toekomstbeeld. Dat toekomstbeeld geeft richting, inspiratie en bevlogenheid. Het is het antwoord op de Why vraag uit het model van Simon Sinek. Het toekomstbeeld helpt je om te sturen op resultaten en op performance. Hoe komt het dat daar dan zoveel bezwaar tegen wordt gemaakt?

TROA en GROW
In ons werk gebruiken we veel een model wat wij TROA noemen. De T staat voor Toekomstbeeld, de R voor Realiteitstoetsing, de O voor Opties en de A voor acties. Bij de acties is het dan de bedoeling dat je die SMART maakt. Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Als we het over TROA hebben zijn mensen wel nieuwsgierig. Ze willen wel weten waar dat acroniem voor staat. Als we het over SMART hebben ontstaat er vaak sarcasme. Je merkt aan de reactie van mensen dat ze denken: ”daar zijn we weer”. Ze zijn er inmiddels mee doodgegooid en ze hebben niet gemerkt dat er iets veranderd is. Wij hebben TROA trouwens niet zelf uitgevonden. TROA is afgeleid van GROW een probleemoplossingstechniek, die in Het Verenigd koninkrijk werd ontwikkeld en daar gebruikt werd Bij Corporate coaching. GROW staat voor Goal, Reality, Obstacles and Options en Actions. Het concept GROW werd over de hele wereld verspreid door Sir John Withmore het staat centraal in zijn boek Coaching for Performance. Willem Verhoeven heeft het gebruikt als basis voor zijn TROA model. Een model wat uitgewerkt wordt in het boek “De dynamiek van Coaching”.

Wat betekent de R?
Zo af en toe kom ik mensen tegen die de letters uit de acroniemen door elkaar halen en dat maakt het succesvol toepassen van de modellen heel lastig. Er is een neiging om de R en uit TROA en SMART met elkaar te verwisselen. IN SMART betekent de R de vraag of de actie realistisch is. De R uit SMART nodigt je uit te onderzoeken of de voorgenomen actie ook inderdaad gehaald kan worden. De R in TROA nodigt je uit te onderzoeken hoe de realiteit eruit ziet in het licht van het toekomstbeeld wat je hebt. De realiteitstoetsing in TROA laat het gat zien wat er zit tussen het heden en het toekomstbeeld wat je wilt realiseren. Als je de T en de R helder hebt dan weet je welke bruggen je moet bouwen. Als je in TROA de R gaat gebruiken zoals je die in SMART gebruikt dan ga je je toekomstbeeld van zijn kracht ontdoen. Dan kom je al gauw tot de conclusie dat je te ambitieus bent en dat het toch niet gaat lukken en dat terwijl de T in TROA juiste bedoeld is om inspiratie en motivatie te ontwikkelen zodat je een stap kunt gaan zetten. Als je aan de opties gaat werken ga je kijken welke bruggen er te slaan zijn. Daar onderzoek je ook of het een hele grote lange brug is of een serie kleine bruggetjes achterelkaar aan. Die kleine bruggetjes worden dan gericht op een kleine T, die je de eerste stap op weg helpt naar de grote Ten zo bouw je met veel kleine T’tjes door tot je bij de grote T terecht gekomen bent.

Utopie
In de Correspondent van 24 april jl. schrijft Rutger Bregman in een artikel “Hoe ideeën de wereld veranderen” over het belang van een utopie. Hij pleitte er ook voor in het programma Tegenlicht bij de VPRO. De Utopie geeft richting aan je denken en handelen. De Utopie zorgt ervoor dat je op weg gaat ook als is die weg moeilijk begaanbaar. Bregman laat zien hoe het utopische denken van de econoom Milton Friedman en de filosoof Friedrich Hayek ons door de ontwikkeling van de samenleving na de oorlog hebben bepaald. Hij stelt ook dat het ontbreken van een nieuwe utopie er voor zorgt dat we niet echt uit de bankencrisis komen. Dat wijt Bregman aan het feit dat de door Friedman en Hayek opgezette denktank die jaarlijks bijeenkomt in het Zwitserse Mont Pelerin, nu niet meer bezocht wordt door oorspronkelijke onafhankelijke denkers maar door bureaucraten en technocraten, die sleutelen aan het bestaande als oplossing voor de problemen zien. Zij werken daar niet aan een nieuw toekomstbeeld. Zij werken aan het in stand houden van het bestaande beeld.
TROA en GROW starten beiden met het toekomstbeeld. Het is belangrijk om dat goed uit te werken. En als het gaat om organisaties, dan is het ook belangrijk om er een gezamenlijk beeld van te maken.

Toekomstbeeld
Het gaat om het antwoord op de Why, vraag die populair geworden is door Simon Sinek. War doen we het voor. Het antwoord op die vraag zorgt voor de bezieling en de bevlogenheid. Dat is de kracht van de T in TROA en de G in GROW. Het is belangrijk om die T of de G niet te toetsen aan haalbaarheid want dan blijf je dingen in de marge doen en dan doe je dat zonder al te veel enthousiasme. Bij SMART is het wel belangrijk om te onderzoeken of de te bereiken doelen realistisch zijn. Bij SMART hebben mensen vaak het idee dat hen onhaalbare doelen worden opgelegd. Doelen die niet realistisch zijn, die toch niet gehaald kunnen worden. Elke keer weer worden de targets hoger gezet en moet met minder middelen een mooier resultaat worden neergezet. Er wordt op plaatsen waar ik kom ook veel gemopperd over resultaat gerichte sturing en performance management. Management waarbij de resultaten gemeten worden.

Niet prettig
Wij merken regelmatig dat mensen dat geen prettig management vinden. Deze mensen zijn in goed gezelschap want niemand minder dan William Edward Demming, de uitvinder van kwaliteitsmanagement en de geestelijke vader van PDCA verklaarde zich een tegenstander van management by objectives. Demming maar ook de bekende organisatiewetenschapper Karl Weick stelt dat mensen zich vaak bedolven voelen onder grote ingewikkelde doelen, ze raken er verlamd door. Weick pleit daarom voor kleine stappen. Sommigen hebben kritiek op Weicks aanpak en zeggen dat die aanpak veroorzaakt dat mensen het geheel uit het oog verliezen.

Oplossing
De TROA aanpak zoals Verhoeven die beschrijft biedt een oplossing voor die problemen. Het gaat daarbij wel degelijk om het sturen op resultaten om het meten van performance. Maar een voorwaarde om dat goed te laten verlopen is dat je met mensen in gesprek gaat over het grote doel. Het is de bedoeling dat alle partijen dat grote doel begrijpen. Vervolgens wordt er ook weer samen onderzocht wat de kleine stappen zijn die naar dat grote doel leiden. Dat doet niet een expert op een aparte afdeling. Dat doen de mensen, die het moeten uitvoeren met elkaar. De kleine doelen, die zo gevonden worden, worden vervolgens niet opgelegd maar er worden afspraken over gemaakt. Echte afspraken waarin van dwang geen sprake is maar waarbij van overeenstemming sprake is. Er worden afspraken gemaakt, die specifiek en meetbaar zijn. En, wordt ook afgesproken hoe er gemeten gaat worden. Vaardigheden, die belangrijk zijn bij deze manier van werken zijn luisteren, vragen stellen, afspraken maken en aanspreken, wij noemen dat coachend leiderschap