Taakvolwassenheid bij managers

Het denken en werken vanuit een verticale organisatie belemmert het succesvol invoeren van zelfsturende of autonome teams. Om effectief te zin in de implementatie ervan is het belangrijk meer vanuit horizontale organisatie te denken en te werken. Dat vraagt iets van de taakvolwassenheid van managers

Zelfsturende teams
In menig organisatie is men de laatste jaren bezig geweest met het invoeren van zelfsturende teams. In sommige organisaties was men succesvol in het realiseren ervan, maar er waren ook verschillende organisaties waar de invoering niet zulke mooie resultaten opleverde. Uit onderzoek verricht door Rijnconsult en Allied Consultants Europe, blijkt dat het nog lang niet altijd goed gaat met de invoering van zelfsturende teams of autonome teams, zoals ze in het onderzoek van Rijnconsult en Allied Consultants Europe genoemd worden.

De rol van het management
Het is niet zo verbazend dat er een relatie te vinden is tussen de opstelling van het management en het succesvol opzetten van autonome of zelfsturende teams. Een belangrijke factor is in hoeverre de manager zich bemoeit met de invoering van de autonome teams. Naarmate de bemoeienis groter is, is de kans op succes kleiner blijkt uit het onderzoek. Het is belangrijk dat de manager het team vertrouwen geeft om zelf op gang te komen. Hier komen we een verband tegen met wat ik gisteren in mijn blog schreef over horizontale en verticale organisaties. In een horizontale organisatie is het invoeren van autonome teams veel makkelijker dan in een verticale organisatie. In een verticale organisatie wordt boven in de organisatie geregeld wat onderin de organisatie dient te geschieden. Al is een manager van goede wil, in een verticale organisatie komt de manager in een spagaat terecht bij de invoering van zelfsturende teams. Dan wil het hogere management precies weten wat er onder in de organisatie gebeurt en het is de taak van de manager de top daarover te informeren. En dan is de verleiding erg groot je toch maar te gaan bemoeien met het zelfsturende team en daarmee help je dan de zelfsturing om zeep.

Minder kosten of….
In veel bedrijven wordt om de verkeerde redenen besloten tot het invoeren van zelfsturing. Vaak wordt de mogelijkheid om het aantal leidinggevenden te reduceren of de mogelijkheid om leidinggevenden te vervangen door meewerkend leidinggevenden gezien als een uitgelezen kans om de kosten omlaag te brengen. In zulke situaties wordt zelfsturing van bovenaf aan de organisatie opgelegd. Dat lijkt op het proces wat zich vaak voordoet bij de invoering van flexibele werkplekken of een open space office, zoals dat in de VS genoemd wordt. Over de invoering daarvan schrijft Linsey Kaufman van de Washington Post een ontnuchterend artikel in haar krant. Ze begint haar artikel met een mededeling van haar baas, die van boven afkondigde dat ze naar een “open space” kantoor gingen. Ze schrijft dat het een beweging is die op grote schaal van bovenaf is ingevoerd. In een verticale organisatie dus. De gedachte was dat er door “open space” meer horizontale organisatie zou ontstaan en ook hier weer het lokkende perspectief van minder kosten. Uiteindelijk blijkt echter dat de invoering van “open space” vooral negatieve effecten heeft op de uitvoering van het werk. De verwachtingen van het management komen dus niet uit. Mensen voelen zich in een keurslijf gedwongen, zijn vaker ziek en ja, hebben wel meer contact met elkaar. Kaufman suggereert dat het management beter ook naar het idee van thuiswerken had kunnen kijken. Daarin verschil ik met haar van mening. Het management had meer vanuit het concept van een horizontale organisatie moeten werken. Dat betekent met de medewerkers in gesprek gaan over hoe de ideeën van moderne architecten in de organisatie vorm gegeven kunnen worden.

Horizontale organisatie
Datzelfde is ook noodzakelijk als je wilt werken met meer autonome teams, als je de talenten van medewerkers, leren en innoveren meer uit de verf wilt laten komen. Geef dan ruimte aan de medewerkers, leg kaders niet van boven af op. Ga ook niet zonder kaders werken, maar spreek met elkaar af hoe je tot kaders kunt komen die iedereen houvast bieden. Daarvoor is het wel belangrijk dat je vertrouwen hebt in je medewerkers. Daarmee kom ik op het punt dat zelfsturing niet zozeer een kwestie is van taakvolwassenheid bij medewerkers, zoals Rijnconsult beweert, maar veel meer een kwestie van taakvolwassenheid bij het management. Dat lijkt me een mooie uitdaging om in 2016 aan te werken.