Uitdaging leidt tot betrokkenheid

Bij de Post is er jaren gewerkt aan vereenvoudiging van het werk. Veel mensen moesten zich tevreden stellen met repeterende handelingen. Alleen op straat kwam je nog wel een verrassingen tegen. Wereldwijd zien we de betrokkenheid van mensen bij het werk afnemen.Liz Wiseman heeft een eenvoudig recept om tot meer betrokkenheid te komen: zorg voor meer uitdaging in het werk!

Een kind kan de was doen
In de jaren 80 van de vorige eeuw maakten wij bij de Post definitief de stap van sorteren op kennis naar sorteren op postcode. Het werk voor de bestellers werd een stuk eenvoudiger. Je hoefde alleen nog maar de postcode op een brief of een kaart te vergelijken met de cijfers op de sorteerkast en klaar was Kees. Een kind kon de was doen. Dit zou een forse besparing betekenen van de opleidingskosten en het zou ook betekenen dat er lagere salarissen betaald konden worden aan mensen, die op postcode sorteerden. Het opleiden van mensen zo, dat ze de kaart van Nederland in hun hoofd hadden zitten was niet langer nodig.  De mensen die veel kennis hadden van de kaart van Nederland en die alle gehuchten, dorpen en steden op die kaart kenden, hadden de functie van expediteur. Expediteur was een functie op schaal 4. Je stelde iets voor bij de Post als je expediteur was. Je wist iets en je kon iets wat anderen niet konden. En nu was dat in één keer afgelopen. Veel expediteurs waren niet blij met de invoering van de codesortering. Een beperkt aantal zou worden ingezet voor die post waarop geen postcode was vermeld, maar daartoe bleef het dan ook beperkt.

Fout adres?
In de eerste periode nadat de codesortering was ingevoerd, sprak ik met de directeur van één van de voorsorteergebieden in het noorden van Nederland. Hij liep tegen het probleem aan dat zijn mensen brieven met een verkeerde postcode in het vak met de juiste bestemming gooiden. Ze gebruikten hun topografische kennis om de fout van de klant te herstellen. Een brief met een adres in Amsterdam maar een postcode uit Rotterdam werd in het vak voor Amsterdam gegooid. Bij de steekproefcontroles kwam dat aan het licht en de directeur corrigeerde zijn mensen. De brieven moesten niet op adres maar op code gesorteerd worden. En op de tegenwerping van zijn mensen dat het toch niet logisch was dat mensen het verkeerde adres op een brief schreven en wel de goede postcode, was zijn reactie dat dat net zo goed mogelijk was. En bovendien moesten mensen niet beloond worden voor het opschrijven van de verkeerde postcode. De regel werd dat de postcode bepaalde in welk vak de brief gegooid werd. De bestellers werden dus gedwongen om fout te sorteren en gingen zo tegen hun gevoel voor kwaliteit in.  Het zal duidelijk zijn dat er op deze manier zeker niet gewerkt werd aan een grotere  tevredenheid, laat staan betrokkenheid. De getoonde betrokkenheid werd zelfs door  de leiding afgestraft.
Liz Wiseman,de auteur van Rookie smarts, schrijft hierover in een artikel in de Harvard Buisness Review van 13 november jl. De titel van haar bijdrage is: Een gemakkelijke manier om je medewerkers gelukkiger te maken. En die gemakkelijke manier is: meer uitdaging geven. Maak het werk moeilijker, laat je mensen ingewikkelde dingen doen. Geef ze de ruimte om zaken te verbeteren. Gelukkiger maken doe je niet door de arbeidsomstandigheden te verbeteren. Door cadeautjes uit te delen of door het werk gemakkelijker te maken. Mensen worden gelukkiger doordat er meer uitdaging in het werk zit. Dat is een belangrijke constatering. In deze tijd waarin uit elke meting blijkt dat de betrokkenheid en de tevredenheid van mensen afnemen is het belangrijk te weten dat het eigenlijk niet zo moeilijk is om mensen op het werk gelukkiger te maken. Daar zijn geen ingewikkelde programma’s over waarden, visie en missie voor nodig. Natuurlijk moet je wel een visie hebben, je moet weten waar je heen gaat. Maar als je dat deelt met je medewerkers en je vraagt je medewerkers hoe zij kunnen  bijdragen aan het realiseren van die visie, dan heb je een belangrijke stap gezet. Dan is de uitdaging direct in de praktijk te brengen. Volgens Wiseman zijn er drie simpele manieren om je mensen nieuw uitdagingen te geven.

1. Maak dingen ingewikkelder, zorg dat de complexiteit van de job toeneemt. Laat ze daarbij niet tegen de muren van de bureaucratie aanlopen. Geef ze de ruimte, ga de dialoog aan en stimuleer ze om kleine stapjes te zetten.
2. Daag ze uit om zich als rooky ( nieuweling) te gedragen, voorkom dat ze zich veilig op een comfortabele plaats nestelen. Zorg dat ze om zich heen kijken.
3. Geef ze een nieuwe uitdaging, laat ze de kennis die ze op een bepaald gebied verworven hebben toepassen op andere gebieden. Dat is goed voor hun eigenwaarde. Het is ook goed voor de organisatie.

Het is daarbij belangrijk je mensen niet in het diepe te gooien, coach ze zorgvuldig bij de stappen die ze zetten. Het doel is hun vaardigheden te vergroten, het gaat er niet om ze te breken.
Het kan jouw leven ook een stuk gemakkelijker maken. Geef ze iets wat nu op jouw bord ligt, het mes snijdt dan aan twee kanten. Salarisverhogingen, bonussen en promoties zijn beperkt, uitdagingen zijn dat niet en dat is ook nog eens de meest effectieve manier om de tevredenheid van medewerkers te verhogen. Jammer dat bij PTT Post de uitdaging juist zoveel mogelijk uit het werk werd weggehaald.