Thuiswerken en de gevolgen voor leiderschap

Teugels strakker
Enkele dagen geleden verscheen er in de pers een bericht waaruit bleek dat werkgevers de teugels rond thuiswerken strakker aan willen halen. In een bericht daarover van de AWVN staat dat werkgevers strikter worden en dat medewerkers met klem wordt gevraagd om regelmatig en op de afgesproken dagen op kantoor te verschijnen.

Ongemakkelijk gevoel
Als ik dat lees krijg ik een ongemakkelijk gevoel. Wat is de reden om daar op deze manier aandacht aan te besteden? Het klinkt als een brevet van onvermogen, als een bewijs van zwak en onhandig leiderschap. Er is een veel effectievere manier om om te gaan met thuiswerken en het in de gewenste banen te leiden. Het lijkt alsof het je als werkgever overkomt dat mensen op basis van eigen inzichten en voorkeuren besluiten om thuis te werken en niet naar kantoor te komen. Voor mij de conclusie dat er slecht wordt leidinggegeven.

Bevestiging
Die conclusie werd deze week bevestigd door een artikel in de MIT Sloan management Review van november 2025. In dat artikel wordt hetzelfde fenomeen besproken. De titel is: Hybrid work is not the problem, poor leadership is. Die titel sloot naadloos aan op wat er bij mij opkwam en bij het lezen ervan werd dat vermoeden bevestigd. De onderzoekers die het artikel schreven — Brian Elliott, leiderschapsconsultant, Nicholas Bloom, senior partner van het Stanford Institute for Economic Policy Research, en professor Prithwiraj Choudhury van de London School of Economics — laten zien wat de uitkomsten zijn van onderzoek naar hybride werken.

Onjuist beeld
Ze stellen vast dat op C-level het onjuiste beeld bestaat dat mensen uit verbinding raken doordat ze niet of veel minder op kantoor zijn. Daarom willen ze strengere regels om mensen te dwingen weer naar kantoor te komen. Datzelfde lezen we ook in het artikel van de hand van Jannes van der Velde, woordvoerder van de AWVN.

Het verkeerde probleem
De schrijvers van het artikel in de MIT Sloan Management Review stellen dat mensen op C-level gefixeerd zijn op het verkeerde probleem. Ze zien dit als een politiek probleem. Het is echter helemaal geen politiek probleem, zeggen ze. Het is een uitdaging om goed te leren leidinggeven. Het draait daarbij niet om strengere regels of hardere sancties bij het niet volgen van regels, maar om een andere manier van leidinggeven. Mooie resultaten in je bedrijf hebben geen enkele samenhang met het aantal uren dat mensen op kantoor aanwezig zijn. Het gaat niet om waar mensen werken, maar om hoe ze samenwerken.

Samenwerking en psychologische veiligheid
Die samenwerking bepaalt de resultaten. Het probleem is niet dat mensen minder fysiek op kantoor aanwezig zijn, maar dat de leiding zich met de verkeerde dingen bezighoudt. Uit onderzoek blijkt geen enkele relatie tussen productiviteit en aanwezigheid op het werk. Daarentegen blijkt wel dat een combinatie van kantoor- en thuiswerken leidt tot hogere productiviteit. Bovendien voelen medewerkers zich juist meer verbonden met hun organisatie. Dat blijkt onder andere uit onderzoek van Gallup. Ook is er meer sprake van innovatie, omdat diversiteit in perspectieven belangrijk is. Een andere voorwaarde daarbij is psychologische veiligheid. Die voorwaarde is veel belangrijker dan fysieke nabijheid, zo lees je in het artikel.

Vier aspecten
Dat organisaties waarin hybride werken succesvol is, wordt zichtbaar aan vier aspecten die je in al die organisaties tegenkomt. Het leiderschap zorgt ervoor dat het goed gaat met de productiviteit en de betrokkenheid van medewerkers.

1. Heldere strategie
In de eerste plaats zorgen ze ervoor dat de strategie helder is. Dat duidelijk is wat er bereikt moet worden en wat de competitieve voordelen van het bedrijf zijn. Het betekent dat er begrepen wordt wat belangrijk is voor excellente performance en hoe flexibel omgaan met talent kan bijdragen aan verbreding van de businessdoelen. Door daar helder over te zijn, wordt talent aangetrokken. Deze bedrijven zien dat voor verschillende functies aangepaste samenwerkingsvormen gewenst zijn.

2. Resultaten in plaats van aanwezigheid
In de tweede plaats meten ze resultaten in plaats van aanwezigheid. Dat is het meest kritische aspect van hun strategie. Niet kijken hoeveel iemand op kantoor is, maar wat de bijdrage is die wordt geleverd. Doelen worden steeds van tevoren vastgesteld en zijn voor iedereen zichtbaar. (In 1992 zag ik met eigen ogen wat het wonderbaarlijke effect van deze aanpak was bij het weer op de rails krijgen van de business unit PTT Post Logistiek). Iedereen kan alle doelen en de realisatie daarvan volgen. Dit bevordert inzicht in wat mensen doen en de samenhang daartussen. Deze verschuiving van bezig zijn en aanwezigheid naar het bereiken van resultaten leidt ertoe dat medewerkers meer vertrouwen krijgen van hun leidinggevende. Dat blijkt ook uit onderzoek. Dit helpt ook de nabijheidsparadox te ontkrachten (de paradox dat bij elkaar zijn leidt tot betere resultaten). Dat is vooral van belang voor vrouwen, die vaak belast zijn met zorgtaken en niet altijd aanwezig kunnen zijn. In het algemeen zeggen de onderzoekers dat vrouwen meer waarde hechten aan flexibiliteit op het werk.

3. Teams in de lead
In de derde plaats laten deze organisaties teams zelf uitzoeken hoe ze hun werk inrichten en welke structuur daarvoor nodig is. Deze teams passen hun werkwijze aan op wat er bereikt moet worden en wat de teamleden nodig hebben.

4. Investeren in leren
In de vierde plaats wordt er geïnvesteerd in leren om beter te worden. Thuiswerken kan daar een belangrijke bijdrage aan leveren. Medewerkers en leidinggevenden ontwikkelen zo samen hun bedrijfsprocessen. De kantoorinrichting wordt daarop aangepast. De kostenallocatie sluit hierop aan. Leidinggevenden worden getraind in vaardigheden voor situaties waarin mensen niet fysiek bij elkaar zitten, dus ook in teams die hybride werken. Managers leren waar ze aandacht aan moeten geven.

Geen blauwdruk maar muddling through
De onderzoekers waarschuwen voor een blauwdruk voor de organisatie-inrichting. Ze suggereren, net als Lindblom muddling through: werkende weg krijgt de organisatie vorm. Alleen een heldere strategie is een voorwaarde. Je moet duidelijk hebben welke uitdaging je wilt aangaan. Zet een stap, kijk hoe die uitpakt en pas vervolgens aan in de volgende stap. Zorg ervoor dat teams gaan functioneren en richt je op duurzame verandering die in teams plaatsvindt. Verbind je aan investeren in leren. Organisaties die goed thuiswerkbeleid hebben, komen na vijf jaar boven drijven. Het zijn organisaties die hebben gezorgd voor goed leiderschap, accountability en strategische focus. Het gaat erom dat je werkt aan het ontwikkelen van de ‘organisatiespier’ die gericht is op het bereiken van resultaten door vertrouwen.

Coachend leiderschap
Coachend leiderschap zoals wij dat uitdragen sluit hier naadloos op aan. Wij werken daaraan door organisaties te ondersteunen in samenwerking in teams, in leiderschapsontwikkeling en in het operationaliseren van visie in concrete uitkomsten. De constatering van de AWVN en de bevindingen in de MIT Sloan Management Review laten zien dat er nog veel te doen is.

De toekomst van werk gaat om samen waarde creëren en hybride werken kan daar een belangrijke bijdrage aan leveren voor organisaties en de mensen die erin werken.

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata kun je terecht op onze website https://www.excellentleiderschap.nl/opleiding-en-training/”