Teamontwikkeling

Een performing team, dat voortdurend streeft naar verbetering ontstaat alleen als de leidinggevende dat zelf ook doet.

Hoe?
Hoe krijg je dat toch voor elkaar, een team begeleiden tot in de performing fase, waarin een team zich autonoom blijft ontwikkelen?
De vraag van mijn geprekspartner was nog wat prematuur, want het betreffende team bestaat nog niet zo lang. Het bevindt zich nog maar net in de storming fase. Iedereen op zoek naar zijn plekje en zijn best doend om te laten zien dat je echt op die plek hoort. En ondertussen aan de leidinggevende veel vragen blijven stellen om betrokkenheid en duidelijkheid.

Eigen positie
Het ging in dit gesprek vooral om de ontwikkeling van deze leidinggevende. Nog jong, nog
niet zo ervaren, maar getalenteerd en zeer enthousiast en vastbesloten er echt een succes van te maken. Natuurlijk werd er veel nagedacht over balans tussen ruimte geven en sturing geven, over balans tussen betrekken en bepalen. Een boeiende speurtocht naar de eigen kwaliteiten, competenties en uitdagingen met betrekking tot leidinggeven.
In ons gedachtengoed over coachend leidinggeven is het vanzelfsprekend om een duidelijk toekomstbeeld te hebben. En dat niet alleen op korte termijn, maar liefst ook op lange termijn. En niet alleen op inhoud maar zeker ook op betrekkingsniveau. Hoe wil ik mij verhouden tot de mensen waar ik in mijn werk mee te maken heb?

Eigen ontwikkeling
Vandaar mijn vraag aan hem: “Wat heb jij over enige tijd in jezelf ontwikkeld waarmee jij dit team uiteindelijk in die performing fase krijgt?” Het antwoord daarop vinden viel niet mee. Je wilt met je team het onderste uit de kan halen, en dat lukt alleen maar als je bij jezelf ook dat onderste tevoorschijn wilt halen. Maar wat is dat onderste dan? Degene met wie ik sprak is er nog niet uit, maar dat komt nog wel. Een meer door de wol geverfde leidinggevende zal iets gemakkelijker een antwoord hebben: duidelijk weten wat je wilt, daar supergoed over communiceren en de moed hebben om in het hier en nu te handelen, mensen en ontwikkelingen te nemen zoals ze zijn en daar je voordeel mee doen in het belang van het grotere geheel. Eigenbelang zit hier alleen maar in de weg. Hier zit denk ik een grote uitdaging: jezelf als leidinggevende dienstbaar op kunnen stellen, je ego aan de kant durven zetten.

Open en lerend opstellen
Ooit kreeg ik van een andere leidinggevende de vraag of ik iets aan teambuilding met diens afdeling wilde doen. Diens vraag was helder geformuleerd, de doelstelling ook. Toch wrong het een beetje bij mij. Zoals gewoonlijk ging ik ook met een aantal medewerkers praten over hoe het team functioneerde, wat er verbeterd kon worden. Er ontstond bij mij een geheel ander beeld. Weer terug bij de leidinggevende kwam dit op tafel. Het resultaat van de gesprekken was niet dat ik een teambuildingssessie organiseerde. Maar dat ik deze leidinggevende ging coachen op zijn manier van leidinggeven. Tot mijn grote genoegen, want nu lag de verantwoordelijkheid voor verbeteren van de kwaliteit van samenwerken waar hij hoorde: bij de leidinggevende. En die had de moed zich kwetsbaar op te stellen, de moed om het anders aan te pakken in plaats van de schuld bij het team te leggen, de moed om in de spiegel te kijken en te leren.
En jij, haal jij het onderste uit de kan bij jouw medewerkers? En bij jezelf?
Wil je ook in de spiegel kijken en leren? Kijk dan eens naar onze training Leidinggeven aan teamontwikkeling.