Talentontwikkeling is in beweging blijven

Hoewel organisaties gedragen worden door mensen is het ontstellend om te zien hoe vaak geconstateerd wordt dat het niet goed gaat tussen de organisatie en die mensen. Organisaties geven mensen de kans om vast te roesten op een plek en dwingen ze vervolgens ineens tot grote veranderingen om dan tot de conclusie te komen dat mensen het niet in zich hebben. Als je mensen belangrijk vindt is het noodzakelijk in beweging te blijven. Zelf, maar ook samen met de mensen om je heen.

De hoge duikplank
De eerste keer op de hoge duikplank herinner ik mij nog als de dag van gisteren. Het zag er zo prachtig uit. Die kinderen die vrolijk en kreten slakend van de hoge duikplank sprongen of doken. En toen het wat rustiger was besloot ik hetzelfde te gaan doen. Ik had mijn zwemdiploma, dus kon er niets meer fout gaan. Ik klom de trap op en kwam boven op de plank terecht. Maar oh, wat was dat hoog! Vanaf beneden had het lang niet zo hoog geleken. Wat een enorme diepte daar beneden. De angst greep me bij de keel. Ik werd doodsbenauwd en bleef stokstijf staan. Ik wilde daar weg. Helaas waren er al een paar andere jongens de trap op geklommen. Ze zeiden dat ik op moest schieten en begonnen wat de duwen. Ik werd nog banger en stotterde dat ik niet durfde. Er werd gelachen, behalve angst voelde ik ook schaamte. Ik maakte me klein aan de rand van de duikplank zodat de anderen langs me konden om eraf te duiken en voetje voor voetje ben ik weer naar beneden gegaan. Toen ik daar aangekomen was wisselden opluchting en schaamte elkaar af. Het is nu meer dan 50 jaar geleden maar ik kan me het moment nog goed herinneren. Ook het zwembad weet ik nog. Alleen de namen van de jongens en meisjes, die achter me de duikplank op kwamen weet ik niet meer. Jaren later heb ik het ook nog wel eens geprobeerd. Als er niemand was en ik het rijk alleen had. Later ben ik wel gesprongen en het viel mee. Maar een liefhebber ben ik nooit geworden. Mijn talenten liggen elders.

Gedragsontwikkeling
Hoe ontwikkel je gedrag? Hoe leer je? Dat is belangrijk in de organisatie van nu. Het was altijd al belangrijk, maar nu in deze tijd van snelle veranderingen is het nog belangrijker. En al die mensen die ziek worden, die op straat gezet worden, die geen baan meer krijgen zijn vaak mensen bij wie er in dat proces van leren of veranderen iets niet goed is gegaan.
Er wordt veel geschreven over het belang van mensen voor organisaties. Organisaties zijn groepen mensen bij elkaar. Als je mensen vraagt hoe hun organisatie er uit ziet tekenen ze meestal een piramide. Hokjes met lijntjes ertussen. Bovenaan één hokje en daaronder een aantal lagen met steeds meer hokjes, zodat een piramide ontstaat. Alles heeft een plaats en een positie ten opzichte van elkaar. Maar is dat wel een kloppend beeld van de werkelijkheid? Is dat wel een goede weerspiegeling van hoe mensen zich in een groep tot elkaar verhouden? Hoe goed past dat beeld bij hoe en wie wij als mensen zijn?

Talentontwikkeling
Professor Herminnia Ibarra van Insead houdt zich bezig met talentontwikkeling. Ze kijkt naar hoe organisaties met talentontwikkeling bezig zijn, maar ze kijkt ook naar hoe individuele mensen hun talenten kunnen ontwikkelen. In een artikel in Inside HR deelt ze drie lessen, die belangrijk zijn als het gaat om het ontwikkelen van talent. Eén van die lessen is een les die we allemaal wel kennen. De omgeving verandert snel, hoe groeien mensen snel met die verandering mee? Als je nu naar organisaties kijkt dan betekent verandering vaak dat er door deskundigen een nieuw hokjesschema word getekend. In Nederland moet je daar vervolgens mee naar de OR om daar om advies te vragen. Terwijl het nieuwe ontwerp nog op de tekentafel ligt is het geheim en dan, nadat de OR heeft ingestemd, volgt een informatieronde aan het personeel. Men ziet het nieuwe harkje en hoort of er nog een plaats is in de organisatie. Mensen worden langs de “mal” van de nieuwe hokjes gelegd en blijken dan wel of niet te passen. Als ze passen mogen ze blijven, passen ze niet dan mogen ze weg. Enkelen krijgen het voordeel van de twijfel en mogen aantonen dat ze passen, daar kunnen ze dan hulp bij krijgen in de vorm van een coach, een mentor of een training. Dat is heel wat anders dan wat Ibarra zo belangrijk vindt, namelijk mensen laten meegroeien. Om mee te kunnen groeien heb je ruimte nodig, moet je kunnen experimenteren, moet je kunnen reflecteren op wat je geprobeerd hebt. Dat lukt alleen maar als je mensen niet in die hokjes laat zitten. Het is noodzakelijk mensen de kans te geven te ontdekken en te ervaren wat er buiten die hokjes gebeurt. Dat geeft mensen de kans om te leren. Dat geeft mensen de kans om te groeien. Het is belangrijk om daar actief mee bezig te zijn in je organisatie. En dan niet zoals op de manier van één keer geprobeerd, lukt niet en dus terug in je hok. Maar mensen stimuleren om vaker zulke stappen te zetten. Het is daarbij belangrijk de reflectie niet over het hoofd te zien. Kijk even samen terug op de nieuwe ervaring. Bepreek wat er goed ging, hoe dat kwam en hoe dat versterkt en uitgebreid kan worden. Dat kan een leidinggevende doen, maar het is nog mooier als collega’s dat ook met elkaar kunnen doen. Een leidinggevende kan dat stimuleren door er ruimte voor te geven en door actief te vragen naar hoe het gesprek verliep, wat er besproken is en welke afspraken  er zijn gemaakt. Op die manier kunnen mensen meegroeien met de veranderingen in en om het bedrijf.

Onvrede
Ibarra wijst ook op een andere groep mensen. Dat is de groep, die van de ene baan naar de ander gaat. Vaak gaat het om talentvolle mensen. Die enthousiast ergens beginnen  en daarna uit onvrede naar iets anders op zoek gaan en dat ook wel vinden omdat ze zo talentvol zijn. Het gaat die mensen om betekenis, uitdaging en flexibiliteit, zegt Ibarra. Dat zijn mensen die ongelukkig worden in zo’n hokje. Dat zijn mensen die je niet hoeft te stimuleren om over grenzen heen te kijken. Dat doen ze uit zichzelf wel. Het gaat er bij deze mensen juist om dat je met ze in gesprek bent over betekenis. Dat je mensen de ruimte geeft om nieuwe uitdagingen te vinden in je organisatie en de kans geeft om zich met dingen te bemoeien.

Klonen
Een derde aspect waar Ibarra op wijst is het fenomeen dat we de gewoonte hebben naar achteren te kijken. We zoeken klonen van de mensen die we al hebben voor de functie, die morgen niet meer bestaat. Dat geldt overigens ook voor de opleidingen die we mensen geven. Dat zijn opleidingen om te passen in een functiebouwwerk dat op het punt van ingrijpende verandering staat. We hebben te maken met een nieuwe generatie mensen. Een generatie die divers is. Vrouwen en allochtonen treden toe tot organisaties, die tot nu toe gedomineerd werden door witte mannen. Het is zonde om die vrouwen en die allochtonen op te leiden tot witte mannen. Nog afgezien van de vraag of het kan, je mist ook een groot deel van de talenten waarover ze beschikken en die belangrijk kunnen zijn voor je organisatie. Ibarra benadrukt het belang van steeds opnieuw weer onderzoeken welke vaardigheden, welke competenties en talenten je nodig hebt om de visie van je organisatie te realiseren en daarnaast te kijken hoe de talenten en de competenties van die diverse populatie daarbij aan kunnen sluiten.

Wiselwerking
Het is een proces waarbij dialoog erg belangrijk is. Niet alleen een dialoog in woorden maar een gecombineerd met gedrag. Mensen en de organisatie moeten de kans nemen samen iets uit te proberen. In dat uitproberen, in het experiment kun je groeien en je talenten verder ontwikkelen. Het is niet de hoge duikplank op, springen en klaar is Kees. Het is ook de mogelijkheid weer terug te gaan en het later nog eens proberen, desnoods met een bandje.  Het zijn heel veel kleine stapjes. Een coach stimuleert mensen te ontdekken welke stapjes ze gaan zetten en kijkt met ze terug op wat er goed ging. Een coachend leidinggevende doet dat met zijn of haar medewerkers en werkt zo samen met de medewerkers aan betekenis, uitdaging en flexibiliteit.