Psychologische veiligheid en feedback

Psychologische veiligheid
Deze zomer mocht ik in Indonesië een college verzorgen aan de Bayangkara Universiteit in Jakarta. Het thema was psychological safety, het werk van Amy Edmondson en Coachend Leiderschap. De belangstelling voor coachend leiderschap groeit in Indonesië. Command and control raakt wat uit de mode, omdat duidelijk wordt dat het niet leidt tot innovatie of betrokkenheid van medewerkers. Psychological safety is nog relatief nieuw en het werk van Edmondson is nog maar beperkt bekend. Er was dan ook veel belangstelling voor het college. Mensen waren erg geïnteresseerd in het thema. We spraken over leren in organisaties, over lerende organisaties, en over hoe belangrijk psychologische veiligheid daarbij is.

Feedback
Maar toen we het kregen over het belang van feedback, werd er moeilijk gekeken. Het is makkelijk erover te praten, maar zowel het geven als het ontvangen is moeilijk. In een artikel in de Harvard Business Review leggen twee Stanford-experts, Jackman en Strober, uit waarom we dat moeilijk vinden. Hoe het komt dat we te lang wachten met het geven van feedback, of het maar helemaal niet doen. Het gevolg is dat de verkeerde dingen geleerd worden. En in Indonesië, waar de cultuur nog erg hiërarchisch is, is het ook heel moeilijk. De mensen in de collegezaal vonden dat je de psychological safety geweld aandeed als je feedback gaf. Deelnemers gaven aan dat feedback psychologische veiligheid kan schaden. Mensen voelen zich gekwetst, en daarmee verpest je de sfeer. Een Indonesische hoogleraar, die ik goed ken, gaf aan dat er toch een manier was om feedback te geven. Ik wilde daar zelf ook iets over zeggen, maar ik gaf haar graag de ruimte om haar verhaal te doen.

De sandwich methode
Vervolgens begon ze tot mijn schrik over de ‘sandwichmethode’. Dat is het verpakken van een negatieve boodschap tussen twee positieve boodschappen. Maar helaas blijkt uit onderzoek van de Oklahoma State University (Journal of Behavioral Studies in Business, volume 7, september 2014) dat die methode absoluut niet werkt. Ze leidt zelfs tot meer negatieve effecten. De feedbackontvanger onthoudt alleen het eerste en het laatste wat verteld wordt. De kernboodschap wordt niet gehoord en bovendien voelt de ontvanger zich makkelijk besodemieterd en verliest het vertrouwen. Er zat niets anders op dan de sandwich-theorie te corrigeren. Feedback kan heel goed op een manier gebracht worden waardoor mensen er positief mee om kunnen gaan.

Gedrag en persoon scheiden
In zijn boek Afspreken een aanspreken zet mijn vriend en oud-collega Willem Verhoeven uiteen dat het essentieel is gedrag en persoon van elkaar los te koppelen bij feedback. Het is erg belangrijk geen oordeel over de persoon te laten doorklinken. Dat betekent dat je bij het geven van feedback in staat moet zijn het gedrag van de ander zo objectief mogelijk te beschrijven, zonder iets over de persoon te zeggen. ‘Wees eerlijk en recht door zee’ schrijft Verhoeven. Vertel wat jij ziet, hoort, voelt, denkt of ervaart en doe dat zakelijk en respectvol. Verwijs daarbij naar vroegere afspraken, doelen of algemeen geaccepteerde waarden.

‘Ik’ boodschap

Gebruik een ‘ik’-boodschap: zeg iets over wat het gedrag van die ander met jou doet. Die ‘ik’-boodschap zorgt ervoor dat je je irritatie kwijtraakt en dat de ander merkt dat hij of zij invloed op je heeft. Zorg ervoor dat je alleen die ‘ik’-boodschap geeft en dat je niet aangeeft dat de ander iets fout doet.
Een goede ‘ik’-boodschap is als volgt opgebouwd:

1. Benoem het gevoel dat bij je opkomt (het is nuttig om dit te oefenen, want we vinden het vaak moeilijk om de juiste woorden te vinden voor een gevoel. Een oordeel is veel makkelijker, maar absoluut niet effectief).

2. Benoem het gedrag van de ander (ook een objectieve beschrijving van gedrag is iets om te oefenen; we zijn daar ook niet zomaar goed in), waardoor dit gevoel bij je wordt opgeroepen, maar laat elk waardeoordeel achterwege.

3. Leg uit hoe het komt dat je dat gevoel krijgt.

4. Geef tenslotte aan wat een positief effect op je zou hebben, of vraag de ander welk gedrag hij denkt dat een positief gevoel bij je zou oproepen.

Geen oordeel
Als je op deze manier je feedback opbouwt, is de kans klein dat de ander zich geoordeeld voelt en ontstaat er ruimte om met de ander te praten over hoe het gedrag effectiever kan worden.
Als feedback echter zo geformuleerd wordt dat mensen zich geoordeeld voelen, dan is de kans veel kleiner dat de feedback leidt tot effectiever gedrag. Je geoordeeld voelen leidt tot defensief gedrag. Er wordt niet meer geluisterd, laat staan begrepen. Helaas is daar bij feedback vaak sprake van, omdat er niet zorgvuldig geformuleerd wordt en omdat we in het dagelijks spraakgebruik zo gemakkelijk tot oordelen over anderen komen. Het is dus erg belangrijk je daarin te oefenen.

Feedforward
Tegenwoordig hoor je vaak over feedforward spreken. Net als het begrip feedback komt feedforward ook uit de meet en regel techniek. Bij feedforward probeer je van te voren te regelen dat er geen foute of afwijkingen optreden. Als het om gedrag gaat is echter het risico aanwezig dat mensen minder leren van feedforward dan van feedback. Bij feedforward wordt het gauw het volgen van anwijzingen en het risico dat mensen in de kindrol terecht komen. Feedforward sluit aan bij ’telling’ in de leiderschapsstijlen van Hersey en Blanchhard. Bij feedback gaat het meer om zelfsturing.

Afspraken
Verhoeven benadrukt in zijn model van coachend leiderschap, in navolging van John Whitmore, het maken van afspraken. Daarbij is er ook sprake van een soort feedforward, met dit verschil dat men bij afspraken gezamenlijk tot een toekomstbeeld moet komen. In het traject naar de afspraak toe wordt de coachee uitgenodigd vooruit te kijken en te doorgronden wat de impact van een beslissing is. Dat is een veel betere voorwaarde voor leren. Wat mij betreft blijft feedback de voorkeur houden, maar dan wel op de juiste manier gegeven. Dat is ook de reden dat we er in onze trainingen uitgebreid mee oefenen.

Zegels plakken

In 1992 leerde ik bij een training die ik volgde van de trainer wat in interactie ‘zegels plakken’ betekent. Dat gebeurt als je je ergernissen en irritaties opspaart, net zolang tot je spaarkaart vol is en dan ontploft de bom. Haar advies was: spaar niet. Kom in actie als je een ergernis of een irritatie bemerkt. Je kunt dan je emotie nog goed managen. Dan is het makkelijker om rustig en beheerst je waarneming en je emotie te delen, en hebben mensen ook beter de mogelijkheid hun gedrag aan te passen. Voor mij was dat een belangrijke les, want ik kon wel een oogje dichtknijpen of denken: het gaat vanzelf wel over, ze snappen het wel, of ik wacht wel op een beter moment, etc… Ik zeg zelf weleens: “Leg maar op alle slakken zout.” Feedback wordt dan veel minder zwaar en leidt gemakkelijker tot een open dialoog!

Dit onderwerp komt ook aan de orde in onze trainingen Coachend Leiderschap en Excellent Leiderschap. Van beide trainingen begint binnenkort weer een nieuwe editie. Misschien ken je iemand voor wie deze trainingen interessant kunnen zijn. Voor meer informatie en aanvangsdata klik hier.